Принято, что любой руководитель на наших предприятиях, от директора до мастера участка, выступает главной инстанцией в конфликте: улаживает споры и заставляет взрослых людей «мириться». Но это — симптом нежизнеспособного коллектива, уверен Владислав ТАРАСЕНКО, бизнес-тренер с многолетним стажем. В его практике — сопровождение десятков компаний от производства до сферы услуг, и он вживую знаком как с благополучными, так и с «запущенными» компаниями, в которых конфликтная среда стала уже ядовитой.

— Как действовать директору, начальнику отдела, руководителю профсоюза «при прочих равных», если в его коллективе зреет конфликт?

— Сначала — понять его природу. Я различаю межличностные, организационные конфликты и юридические споры. Межличностные конфликты связаны с особенностями психики. Их причина — неумение находить общий язык, отсутствие навыков общения в сложной ситуации. Кроме того, они могут быть следствием ошибок при подборе людей в коллектив, когда сотрудники не принимают новичка.

Типовая ошибка руководителей, которая приводит к усилению конфликта — неправильные обратные связи с сотрудниками. Обратные связи — это общение для оценки работы, в котором работник начинает понимать свои задачи и соответственно строить поведение. Так вот, очень часто стиль общения руководителей изначально формирует конфликтогенные позиции: защита или нападение. А с ними соответствующие эмоции: страх, неприязнь, испуг, агрессия, боязнь…

Уровень нашей культуры управления таков, что сотрудники не следят за своей «эмоциональной гигиеной», не создают «экологичные» для себя и коллектива позиции, поэтому со стопроцентной вероятностью становятся жертвами межличностных конфликтов. А они наслаиваются на конфликты организационные и порождают «войны», в которых нет победителей.

— Как конкретно можно поддерживать эту гигиену?

— Во-первых, найти конфликтогенные вирусы, проанализировать их. Они есть у каждого, и они очень просты. Это жадность, упрямство, трусость, самодовольство, притворство, отчужденность, высокомерие.

Далее нужно осознать приемы, которые усиливают конфликт. Я имею ввиду так называемые «негативные рамки». Негативная рамка — это фиксация общения на вопросах: что это за проблема, в чем конфликт? Почему у нас эта проблема? Что или кто нам мешает? Кто виноват? Зачем они это делают? Такие рамки вместо решения проблем усиливают обсуждение конфликта, а значит, и сам конфликт.

— Но ведь это может быть и полезным: например, найти того, кто не дает инициативному сотруднику реализовать свои замыслы.

— Руководителю надо получить результат. Выяснение отношений и причин не разрешает конфликт, а усиливает. Это позволяет противоборствующим группировкам, которые есть в каждой организации, радостно «мочить» друг друга вместо работы. Если сотрудник действительно инициативный, то ему интереснее решать задачу в результативной рамке, чем изображать из себя жертву или искать виноватого.

Выяснение отношений и причин не разрешает конфликт, а усиливает. Это позволяет противоборствующим группировкам, которые есть в каждой организации, радостно «мочить» друг друга вместо работы.

Я формирую у своих слушателей навык автоматически помещать ситуацию в результативную рамку: что я хочу, каков мой желаемый результат? Как достичь результата? Как я узнаю, что я достиг его? Что это мне даст?

Негативные рамки сидят в нашей культуре очень прочно. И они ощутимо мешают развиваться, плодят конфликты и отнимают массу энергии, времени и денег.

— Чем отличаются организационные конфликты?

— Любая организация — изначально конфликтное сообщество. Предприятия без организационных конфликтов быть не может, они обеспечивают его развитие. Их причина — в противоречиях, взаимоисключающих требованиях, в которых работает любая организация. Например, ей приходится и тратить, и экономить; работники должны иметь многостороннюю подготовку, но при этом углублять специализацию и т.д. В результате современный руководитель должен управлять парадоксами. Именно вокруг парадоксов возникают «развилки» — точки выбора для руководителя. Если выбор сделан ошибочно, у предприятия может не оказаться будущего.

Организационные конфликты — это конфликты между ролями и статусами людей, которые возникают из этих встречных требований. С точки зрения Маркса (тут с ним я солидарен) — общество и организации всегда противоречивы.

— Значит, чтобы разрешить организационный конфликт, нужно менять структуру предприятия?

— Новая структура может снять одни конфликты, но она неизбежно породит новые. Оргструктура — система формальная, поэтому в ней всегда найдутся противоречивые требования или «недоказуемые утверждения», которые потом проявятся в столкновениях интересов.

Оргструктура — система формальная, поэтому в ней всегда найдутся противоречивые требования или «недоказуемые утверждения», которые потом проявятся в столкновениях интересов.

— Тогда что делать с такими конфликтами?

— Использовать их для развития. Организационный конфликт будит мотивы людей — как деструктивные, так и конструктивные.

Кстати, на мой взгляд, «теория разбитых окон» применима и к организации: если у сотрудника усиливается уверенность в том, что «в нашей организации бардак», это заставляет его самого поддерживать «бардак» и конфликтную среду. Конфликтность заразительна. Поэтому ошибки при наборе очень дороги. Человек с неустойчивой психикой может заразить и развалить коллектив. И когда межличностные конфликты накладываются на организационные, возникает серьезный риск того, что организация будет развалена, а люди будут травмированы, станут «социальными инвалидами».

К сожалению, эти риски — пример самоорганизации. Ситуация развала почему-то самоорганизуется гораздо быстрее, чем ситуация созидания и продуктивного общения.

— Если организационные конфликты неизбежны, то удел руководителя — постоянно искать компромиссы?

— Компромисс — путь к разрушению организации. Я не верю в эффективность таких качеств руководителя, как толерантность, компромиссность, терпеливость, скромность, воспитанность, вежливость, рассудительность, хитрость. Как не верю и в эффективность уверенности, настойчивости, напористости, прямолинейности, храбрости, жесткости.

Всё это — либо стратегии жертвы, либо стратегии насильника, который со временем все равно становится жертвой.

— А что тогда остаётся?

— Остается щедрость, любознательность, искренность, трудолюбие, энергетика, страсть, сила, яркость, спонтанность, внимательность, умение привлечь и «зажечь». Много чего остается!

Вместо изучения организационных конфликтов надо заниматься общим делом, которое вам интересно. При этом лидер должен быть способен в любой момент уйти от всех в новое дело, в пустыню — куда угодно. Если такой способности и возможности нет, он будет всю жизнь ходить с носовым платком за своими работниками. И эта «компромиссная» стратегия вовсе не гарантирует от того, что его в конце концов эти же сотрудники не «съедят» и не подставят.

Если организация занята только сама собой, значит, она при смерти, значит, она может травмировать своих сотрудников.

— Может ли тогда профсоюз взять на себя задачу регулирования «внутри», предлагая, как балансировать интересы? А лидер пусть смотрит «наружу» и двигает компанию вперёд.

— Теоретически это возможно. Эту задачу поставил Рикардо Семлер — бразильский предприниматель, который активно использовал профсоюзы в принятии управленческих решений, в построении открытой внутренней среды компании. В результате он сильно разгрузил себя для решения стратегических проблем, ушёл от ежедневной рутины «вытирания носов» и выяснения отношений. Однако примеров такого сотрудничества в России я привести не могу.

— Если организационный или межличностный конфликт становится юридическим, что это значит для предприятия?

— Юридический спор вообще не имеет никакого смысла. Это деструктивная позиция, ведущая к поражению всех сторон.

— Можно ли застраховать себя по крайней мере от части конфликтов?

— Я считаю, что стратегия страхования и пряток от организационных конфликтов неэффективна и ущербна. Надо использовать и организационные, и межличностные конфликты для развития организации. Для этого надо обновлять мышление, уметь находить новые стороны в любом столкновении интересов и постоянно менять свой стиль управления.

— Какие конфликты чаще встречаются в компаниях с устоявшимся коллективом?

— Самый распространенный конфликт — конфликт «золотых клеток». В этом случае люди сидят десятилетиями на одних и тех же позициях в одних и тех же организациях. Если руководитель исповедует стиль «разделяй и властвуй», то огромное количество работы и инфаркт ему гарантированы. В ситуации «разделения» — закрытости, дозировки информации — люди начинают придумывать и обсуждать свои тревоги и агрессивные намерения. Это и порождают конфликты, негативные эмоции, которые медленно, но верно убивают самих же сотрудников.

Причем убивают в буквальном смысле этого слова. Ранее «выгорание», инфаркты и инсульты, многочисленные расстройства здоровья очень часто есть прямое следствие нездоровых отношений в коллективе.

Не задумывались, почему такой высокий уровень ранней смертности и алкоголизма среди чиновников, милиционеров, сотрудников вроде бы успешных корпораций? Это проявление синдрома закрытых организаций и «золотых клеток», агрессии и негатива, которые здесь сами себя воспроизводят. Жалко этих людей.

— Как «на местности» выглядит продуктивное использование конфликта?

— Например, если у двух заместителей директора или начальников отделов разные точки зрения на то, как тратить деньги из прибыли, и каждый горячо отстаивает свою точку зрения, то это хороший повод замотивировать их на обучение, допустим, финансовому управлению. Директор может сказать им: «У вас очень интересные идеи, и я рад, что Вы всей душой болеете за дело. Но, к сожалению, ваша идея ничем не обоснована — нет бизнес-модели, не рассчитаны экономические эффекты, не спланирован бюджет». Люди не только получат новые знания, но и научатся говорить на одном языке. Заодно и Excel освоят.

В учреждениях культуры и образования часто возникает отторжение молодых сотрудников, которые жаждут экспериментов. Но ту энергию, которая у «старожилов» уходит на подавление, тоже можно направить в созидательное русло: специалистам с большим стажем можно поручить грамотную постановку задач новичкам. В процессе они сами освоят навыки руководства, донесут цели учреждения до молодых коллег, а они, в свою очередь, будут уже предлагать уместные, продуманные инновации.

Любой конфликт несет в себе эмоцию. Эмоция, если ей грамотно управлять — ресурс развития и коллектива, и личности.

Впервые опубликовано в газете «Поморское вече» (Архангельск), 2009 г.