Учебный материал опубликован на сайте Labor notes. Им пользуются в основном анархисты и анархистки из англоязычных стран (США, Австралия, Новая Зеландия и другие)

Урок 1: Корректировка настроя

Как начальство держит нас дезорганизованными

Что мешает людям выступить против начальника по рабочим вопросам? Вместо того чтобы винить «апатию», важно выяснить реальные причины. Прежде чем выписать рецепт, нужно поставить диагноз.

Эта таблица показывает четыре распространённых препятствия, на которые полагается начальник, чтобы не дать нам организоваться, — и как вы можете помочь коллегам их преодолеть:

В чем настоящая проблема?

Может казаться, что ваше рабочее место погрязло в «апатии», но под поверхностью всегда происходит что-то другое. Вот несколько способов понять то, что выглядит как апатия, и отреагировать на это.

«КАЖЕТСЯ, ВСЕМ ВСЁ РАВНО»

Что происходит на самом деле: Каждому есть до чего-то дело — но это «что-то» может быть не тем, что вы ожидаете.

• — Проблема, на которой вы сосредоточены, может не быть приоритетом для вашего коллеги.
• — Его/её может сильно волновать что-то другое, что не привлекло вашего внимания.
• — Он/она может думать, что его/её проблема — не ваша проблема или не проблема профсоюза.

Что делать: Слушайте.

• — Выберите несколько коллег, которых вы хотели бы узнать лучше. Специально поговорите с ними, чтобы выяснить, что у них на уме.
• — Проявите уважение и понимание к проблемам, которые волнуют ваших коллег, и они с большей вероятностью ответят вам тем же.

«ТРУДНО УВИДЕТЬ, КАК ЧТО-ТО МОГЛО БЫ ИЗМЕНИТЬСЯ»

Что происходит на самом деле: Ваши коллеги пока не верят, что у них есть сила.

• — Большинство людей всегда чувствовали себя бессильными и неорганизованными на работе. Они никогда не чувствовали силу в единстве.
• — Проблемы кажутся слишком большими, чтобы за них браться.
• — Начальник укрепил идею, что его решения — окончательные.

Что делать: Вдохновите коллег. Покажите им, что перемены возможны, если работать вместе.

• — Объединяйте людей. Поддержка группы помогает укрепить надежду.
• — Начните с малого. Ищите борьбу, которую можно выиграть с теми, кто уже на борту. Когда маленькая кампания даёт результат, к ней привлекается больше людей, и их уверенность растёт.
• — Разработайте убедительный план победы. Спросите: «Какое решение мы предлагаем?» «У кого в руководстве есть полномочия сказать "да"?» «Что мы могли бы сделать вместе, чтобы этот человек сказал "да"?»
• — Делитесь историями о тактиках, которые сработали в других местах.

«НИКТО НЕ ХОЧЕТ НИЧЕГО ДЕЛАТЬ»

Что происходит на самом деле: Многие люди не будут проявлять инициативу сами, но могут откликнуться, если их напрямую попросит тот, кому они доверяют.

Что делать: Продумайте маленькие, конкретные просьбы. Обращайтесь к коллегам лично.

• — Уважайте ограничения по времени в жизни ваших коллег.
• — Проявляйте много признательности за всё, что они готовы сделать.
• — Дайте ясно понять, что любые победы были одержаны всей командой.

«НИКТО НЕ ПРИХОДИТ НА СОБРАНИЯ»

Что происходит на самом деле: Люди не будут мотивированы приходить, если не чувствуют, что их участие имеет значение.

• — Если собрание — это просто «получить информацию», его легко пропустить.
• — Электронное письмо или объявление на доске обычно не вдохновляют людей прийти.

Что делать: Дайте коллегам значимые роли. Дайте им знать, как их присутствие или отсутствие повлияет на проблемы, которые их волнуют.

• — Сделайте собрание приятным и продуктивным. Подготовьте чёткую повестку, ограничение по времени и причину прийти, например, горячую тему.
• — Лучше всего — приглашения лицом к лицу. Разделите рабочее место на участки и найдите несколько других людей, чтобы разделить работу по индивидуальному приглашению людей.
• — Учитывайте практические вещи, которые делают собрания более доступными: время, место, присмотр за детьми, перевод, транспорт.
• — Будьте гибкими. Иногда люди просто не могут прийти на собрания, но они всё ещё могут играть ключевые роли в организации, пока они на работе.

Целься в яблочко

С точки зрения организатора, представьте своих коллег распределёнными по мишени для дартса. Ваша цель всегда — передвинуть людей на один шаг ближе к центру круга.

• — Ядро группы: Эти люди всегда думают об организации и о том, как вовлечь других, даже в свободное время. Они могут быть избранными лидерами или профсоюзными старостами, а могут и не быть.
• — Активисты: На этих людей можно рассчитывать, когда проблема накаляется. Они возьмут на себя ответственность распространить информацию и попросят других людей тоже действовать.
• — Сторонники: Эти люди наденут значок или подпишут петицию, но не возьмут на себя ответственность за вовлечение кого-либо ещё.
• — Отстранённые: Эти люди не видят профсоюз значимым фактором в своей жизни, поэтому не участвуют.
• — Враждебные: Есть также люди за пределами круга, которые не просто невовлечены — они враждебно настроены к профсоюзу. Не тратьте время на споры с противниками. Может быть, однажды что-то откроет им глаза, но это, скорее всего, будет опыт, а не дебаты.

Упражнение: Заполните свою собственную мишень

Остановитесь и подумайте, где на этой схеме находятся люди на вашем рабочем месте. Можете ли вы вспомнить один-два примера коллег в каждой позиции — ядро группы, активисты, сторонники, отстранённые и враждебные? Впишите несколько имён в каждый круг.

Ваши юридические права в российском профсоюзе

Далее шли две главки про права работников и профсоюзов в США. Чтобы адаптировать этот гайд по профорганайзингу, были написаны эти две главы.

На кого распространяется? На членов профсоюзов, действующих в организациях любых форм собственности. Права профсоюзов регулируются Федеральным законом от 12.01.1996 № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» и Трудовым кодексом РФ (гл. 58 «Защита трудовых прав и законных интересов работников профессиональными союзами»).

Свобода объединения. Вы имеете право:

— создавать профсоюзы и вступать в них для защиты своих прав и интересов —ст. 2, ст. 3 ФЗ № 10-ФЗ, ст. 30 Конституции РФ.

«2. Каждый, достигший возраста 14 лет и осуществляющий трудовую (профессиональную) деятельность, имеет право по своему выбору создавать профсоюзы для защиты своих интересов, вступать в них, заниматься профсоюзной деятельностью и выходить из профсоюзов. Это право реализуется свободно, без предварительного разрешения.

3. Граждане Российской Федерации, проживающие вне ее территории, могут состоять в российских профсоюзах»

Конституция: «1. Каждый имеет право на объединение, включая право создавать профессиональные союзы для защиты своих интересов. Свобода деятельности общественных объединений гарантируется».

— участвовать в управлении организацией в предусмотренных законом формах — ст. 21 ТК РФ:

«Работник имеет право на: […] участие в управлении организацией в предусмотренных настоящим Кодексом [Ст. 53], иными федеральными законами и коллективным договором формах»

Ст. 53 ТК РФ: «Основными формами участия работников в управлении организацией являются: […] обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию; обсуждение представительным органом работников планов социально-экономического развития организации; участие в разработке и принятии коллективных договоров»

— на профсоюзный контроль за соблюдением трудового законодательства — ст. 19 ФЗ № 10-ФЗ:

«1. Профсоюзы имеют право на осуществление профсоюзного контроля за соблюдением работодателями, должностными лицами законодательства о труде, в том числе по вопросам трудового договора (контракта), рабочего времени и времени отдыха, оплаты труда, гарантий и компенсаций, льгот и преимуществ, а также по другим социально-трудовым вопросам в организациях, в которых работают члены данного профсоюза, и имеют право требовать устранения выявленных нарушений. Работодатели, должностные лица обязаны в недельный срок с момента получения требования об устранении выявленных нарушений сообщить профсоюзу о результатах его рассмотрения и принятых мерах.

2. Для осуществления профсоюзного контроля за соблюдением законодательства о труде профсоюзы вправе создавать собственные инспекции труда, которые наделяются полномочиями, предусмотренными положениями [Приложение № 1. Типовое положение о правовой инспекции труда профсоюзов], утверждаемыми профсоюзами. […]

3. Профсоюзные инспектора труда вправе беспрепятственно посещать организации независимо от форм собственности и подчиненности, в которых работают члены данного профсоюза, для проведения проверок соблюдения законодательства о труде и законодательства о профсоюзах, а также выполнения работодателями условий коллективного договора, соглашения».

Право на представительство. Если работники не объединены в профсоюз (или профсоюз не объединяет более половины работников), они могут избрать иного представителя тайным голосованием на общем собрании — ст. 31 ТК РФ:

«В случаях, когда работники данного работодателя не объединены в какие-либо первичные профсоюзные организации или ни одна из имеющихся первичных профсоюзных организаций не объединяет более половины работников данного работодателя и не уполномочена в порядке, установленном настоящим Кодексом, представлять интересы всех работников в социальном партнерстве на локальном уровне, на общем собрании (конференции) работников для осуществления указанных полномочий тайным голосованием может быть избран из числа работников иной представитель (представительный орган). Наличие иного представителя не может являться препятствием для осуществления первичными профсоюзными организациями своих полномочий».

Права профсоюза на информацию. Работодатель обязан предоставлять профсоюзам информацию, необходимую для ведения коллективных переговоров — ст. 17 ФЗ № 10-ФЗ:

«1. Для осуществления своей уставной деятельности профсоюзы вправе бесплатно и беспрепятственно получать от работодателей, их объединений (союзов, ассоциаций), органов государственной власти и органов местного самоуправления информацию по социально-трудовым вопросам.

Профсоюзные органы имеют право обсуждать полученную информацию с приглашением представителей работодателей»

 ст. 37 ТК РФ:

«Стороны должны предоставлять друг другу не позднее двух недель со дня получения соответствующего запроса имеющуюся у них информацию, необходимую для ведения коллективных переговоров».

Профсоюзы могут заниматься собственными СМИ, Ст. 17 ФЗ № 10-ФЗ: «2. Профсоюзы […] могут быть учредителями средств массовой информации в соответствии с федеральным законом».

Если ваши права нарушены, вы можете обратиться в Государственную инспекцию труда, прокуратуру или суд. Лица, нарушающие права профсоюзов, несут ответственность — ст. 30 ФЗ № 10-ФЗ, ст. 378 ТК РФ. (но прямое действие всегда лучше)

Ваши юридические права на работе (Россия)

Организатору полезно знать, как вы защищены по российскому трудовому законодательству. Отстаивание своих базовых прав может показать коллегам, что начальник не всемогущ. И часто для защиты закона не нужно идти в суд — простое знание и отстаивание своих прав может оказать мощный эффект.

На кого распространяется?

— Не распространяется: на военнослужащих, сотрудников правоохранительных органов (особое регулирование), а также на некоторых других категорий по специальным законам.

— Распространяется: на всех работников, заключивших трудовой договор — ст. 15, ст. 56 ТК РФ.

Согласованные действия.

ТК РФ прямо признаёт право работников на объединение для защиты своих прав и интересов, включая создание профсоюзов — ст. 2 ТК РФ:

«обеспечение права работников и работодателей на объединение для защиты своих прав и интересов, включая право работников создавать профессиональные союзы и вступать в них»

ст. 21 ТК РФ: «Работник имеет право на: […] объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов»

ст. 2 ФЗ № 10-ФЗ:

«2. Каждый, достигший возраста 14 лет и осуществляющий трудовую (профессиональную) деятельность, имеет право по своему выбору создавать профсоюзы для защиты своих интересов, вступать в них, заниматься профсоюзной деятельностью и выходить из профсоюзов. Это право реализуется свободно, без предварительного разрешения».

«4. Иностранные граждане и лица без гражданства, проживающие на территории Российской Федерации, могут состоять в российских профсоюзах, за исключением случаев, установленных федеральными законами или международными договорами Российской Федерации».

«Профсоюзы, их объединения (ассоциации) имеют право сотрудничать с профсоюзами других государств, вступать в международные профсоюзные и другие объединения и организации, заключать с ними договоры, соглашения».

Это означает, что вы имеете право:

• — обсуждать условия труда с коллегами
• — создавать профсоюзную организацию
• — проводить собрания (в нерабочее время)
• — коллективно обращаться к работодателю
• — участвовать в разрешении коллективных трудовых споров
• — объявлять забастовку в установленном порядке — ст. 409 ТК РФ, по этой статье получается, что сначала должны пройти «примирительные процедуры» и если они ничего не дали, то забастовку нельзя признать незаконной. Работодатель должен быть «предупрежден» за несколько дней до начала забастовки.
• — проводить итальянскую забастовку (работа по всем правилам) — такая забастовка никак не регулируется российским законодательством, для нее не нужны никакие предварительные процедуры и ее нельзя признать незаконной.

Руководство не может мстить вам за осуществление ваших прав, в частности:

• — дискриминировать вас — ст. 3 ТК РФ «Запрещение дискриминации в сфере труда».
• — применять принудительный труд как наказание, в том числе за участие в забастовке — ст. 4 ТК РФ «принудительный труд запрещен» в том числе «в качестве меры ответственности за участие в забастовке»
• — препятствовать созданию профсоюза или участию в нём — ст. 9 ФЗ № 10-ФЗ: «1. Принадлежность или непринадлежность к профсоюзам не влечет за собой какого-либо ограничения социально-трудовых, политических и иных прав и свобод граждан».

Распространение литературы.

Законодательство прямо не регулирует раздачу листовок, но это проявление свободы объединения и права на информацию. На практике:

• — можно распространять материалы в нерабочее время и в нерабочих зонах
• — если работодатель разрешает размещать другие объявления, он не может запрещать только профсоюзные материалы без дискриминации

Переговоры и забастовки.

На рабочем месте, где есть профсоюзы:

— Работодатель обязан вести коллективные переговоры и отвечать на запросы информации — ст. 36, ст. 37 ТК РФ

«Представители работников и работодателей участвуют в коллективных переговорах по подготовке, заключению или изменению коллективного договора, соглашения и имеют право проявить инициативу по проведению таких переговоров».

«Стороны должны предоставлять друг другу не позднее двух недель со дня получения соответствующего запроса имеющуюся у них информацию, необходимую для ведения коллективных переговоров»

— Забастовка возможна в порядке, установленном гл. 61 ТК РФ (ст. 409–415)

На рабочем месте без профсоюза:

• — Работодатель не обязан вести переговоры
• — Вы можете избрать иного представителя для защиты интересов — ст. 31 ТК РФ
• — Забастовка возможна, но требует соблюдения определенной процедуры (исключая итальянку)

Самозащита.

Вы имеете право отказаться от работы, не предусмотренной трудовым договором, а также от работы, которая непосредственно угрожает вашей жизни и здоровью — ст. 379 ТК РФ: «В целях самозащиты трудовых прав работник, известив работодателя или своего непосредственного руководителя либо иного представителя работодателя в письменной форме, может отказаться от выполнения работы, не предусмотренной трудовым договором, а также отказаться от выполнения работы, которая непосредственно угрожает его жизни и здоровью»

Работодатель не имеет права препятствовать вам в этом — ст. 380 ТК РФ: «Работодатель, представители работодателя не имеют права препятствовать работникам в осуществлении ими самозащиты трудовых прав».

Если ваши права нарушены,

вы можете:

• — подать жалобу в Государственную инспекцию труда — ст. 356–357 ТК РФ
• — обратиться в прокуратуру
• — подать иск в суд — ст. 391 ТК РФ
• — обратиться в комиссию по трудовым спорам — ст. 384–390 ТК РФ

Сроки обращения в суд по трудовым спорам: 1 месяц — по спорам об увольнении, 3 месяца — для всех споров, кроме увольнения и зарплаты, 1 год — по спорам о невыплате или неполной выплате зарплаты — ст. 392 ТК РФ.

Урок 2: Разговоры один на один

Как быть хорошим слушателем

• — Не отвлекайтесь. Смотрите собеседнику в глаза и уберите телефон.
• — Замедлитесь. Наш мозг обрабатывает мысли в четыре раза быстрее, чем произносимые слова. Легко забегать вперёд в разговоре, используя свои предположения, чтобы заполнить пробелы и спланировать ответ. Сопротивляйтесь этому импульсу. Сосредоточьтесь на том, что на самом деле обсуждается.
• — Не перебивайте. Дайте время выслушать всю историю.
• — Сохраняйте открытый ум. Не предполагайте, что вы уже знаете, что волнует человека. Люди вас удивят.
• — Не науськивайте. Избегайте наводящих вопросов вроде «Разве вы не согласны, что…»
• — Практикуйте эмпатию. Иногда людям нужно выпустить пар. Не отговаривайте их. Ваша непосредственная задача — услышать, что они говорят, а не судить.
• — Показывайте, что вы слышите, что они говорят. Реагируйте, задавайте уточняющие вопросы и повторяйте своими словами то, что поняли. Если не понимаете — спрашивайте.
• — Ищите общий язык. Вы не обязаны соглашаться с каждым пунктом, но ищите точки согласия и признавайте, где вы расходитесь.
• — Не чувствуйте, что вам нужно что-то продать. Организатор — не продавец. Вы искренне хотите узнать точку зрения другого человека и создать что-то новое вместе.

Привейте коллегам иммунитет против действий начальства

Всякий раз, когда вы предпринимаете действия на работе, ожидайте, что руководство будет сопротивляться. Прививка от угроз работодателя — это часть организационного разговора, где вы готовите коллег, чтобы они не были застигнуты врасплох.

1. Задайте вопросы о том, как отреагирует начальник.

• Как ты думаешь, начальник хочет, чтобы мы организовались? Почему нет?
• Как ты думаешь, что он может сделать, чтобы попытаться нас остановить?
• Когда он узнает, что мы организуемся, как, по-твоему, он отреагирует?

2. Обсудите, как начальник будет бороться.

• — Если вы готовитесь к забастовке, ожидайте, что начальник наймёт дополнительную охрану и будет угрожать вам постоянными заменами.
• — Если вы организуете своё рабочее место впервые, ожидайте собраний с принудительными планерками о профсоюзных штрафах и взносах. За неделю до голосования начальник будет умолять дать ему второй шанс.
• — Если вы планируете день профсоюзных наклеек, ожидайте, что вам скажут, что наклейки носить нельзя. Фактически, всякий раз, когда вы впервые противостоите начальнику с новой тактикой, вы услышите: «Вы не можете этого делать».

3. Проинформируйте коллег об их правах и о том, как реагировать, когда в них отказывают.

Федеральное трудовое законодательство защищает наше право носить профсоюзный значок на работе. [В России подобная тактика весьма спорна, работодатель может запрещать такое в рамках правил внутреннего трудового распорядка, а может и нет, в любом случае, законодательство такое не регулирует]

Если менеджер говорит вам снять значок, запишите дату, время и кто был свидетелем, и сообщите вашему профсоюзному старосте.

4. Обсудите, почему начальник будет бороться.

Этот шаг самый важный. Помогите коллегам понять, что любая борьба на рабочем месте — это борьба за власть.

Мы не просто строим силу — мы забираем власть у нашего начальства.

Всякий раз, когда мы бросаем вызов контролю начальника, мы можем ожидать сопротивления.

5. Подтвердите приверженность.

Спросите коллегу, изменило ли что-то из этого его/её мнение:

Ты всё ещё серьёзно настроен решить эту проблему и пойти с нами подавать петицию?

Если да:

Отлично! Мы встречаемся в столовой в четверг в 13:45.

Ваш коллега укрепил свою решимость, произнеся это обязательство вслух вам — и себе. Позже вы сможете напомнить ему об этом разговоре.

Если нет:

Что тебя останавливает?

Ничего страшного, если коллега сейчас выразит сомнения. Он/она становится с вами честным. Это даёт вам шанс больше узнать о его/её заботах, ответить на страхи и напомнить о проблеме, которая ему/ей небезразлична. Если он/она не предпримет действий, эта решиться ли эта проблема сама собой?

Организационный разговор

Вот несколько ориентиров для плодотворного разговора (или серии разговоров) с коллегой.

Конечно, никто не должен следовать сценарию механически. Говорите с людьми как человеческие существа! Но рассматривайте этот план как инструмент. Шаги могут помочь вам двигаться к цели, чтобы коллега не остался с ощущением, что его время потратили впустую на заученную речь или сессию жалоб. Правильно проведённый организационный разговор ведёт к действию.

• Ваша задача — в основном задавать вопросы. Вы хотите, чтобы коллега осознал:
• — Ему небезразлична проблема.
• — Есть человек, принимающий решения, у которого есть власть исправить эту проблему.
• — Этот человек не исправит её, пока кто-то не заставит его.
• — Если коллега действительно хочет, чтобы проблему решили, ему нужно присоединиться к вам и другим коллегам и действовать.

Но просто рассказать ему всё это было бы не очень эффективно. Вместо этого вы хотите задать правильные вопросы, чтобы она сама это сказала. Мы обычно помним то, что сказали сами, а не то, что сказал другой.

1. ВЫЯСНИТЕ ПРОБЛЕМЫ

Начните с вопросов — и слушайте ответы — чтобы узнать, что волнует вашего коллегу. Задавайте открытые вопросы, особенно когда вы только знакомитесь с человеком.

• Как проходит твой день?
• Как это было, когда ты только начал здесь работать?
• Как ты получил эту работу?

Когда вы организуетесь вокруг конкретной проблемы, ваши вопросы могут стать более целенаправленными. Но даже если у вас есть петиция против ужасного нового графика, не переходите сразу к «Ты подпишешь это?» Вместо этого спросите:

• Как тебе новый график?

Смысл в том, чтобы коллега сам вспомнил, что чувствует по поводу этой проблемы, прежде чем вы попросите его действовать. Если вы уже обсуждали эту тему раньше, вы всё равно можете спросить, как она влияет на него сегодня, или поделиться чьей-то историей и узнать его реакцию.

2. АГИТИРУЙТЕ

Реагируйте на то, что он вам говорит, и задавайте уточняющие вопросы. Реагируя, организатор помогает другому человеку почувствовать, что ему позволено злиться:

• Ого. Как давно это продолжается?
• Как ты себя из-за этого чувствуешь?
• Тебя это устраивает?
• Как ты справляешься?
• Как это влияет на твою семью?

3. НАЗНАЧЬТЕ ВИНОВНОГО

• Заставьте его говорить о том, кто несёт ответственность.
• Почему, по-твоему, у нас эта проблема?
• Кто в состоянии её исправить?
• Что им для этого нужно сделать? Думаешь, эта проблема исправится сама собой?

Часто нам кажется, что наши проблемы — это просто «так, как оно есть». Осознание того, что плохие условия не свалились с неба, может дать силы. Если кто-то принял решение, вызвавшее этот бардак, этот кто-то может и отменить его.

4. СОСТАВЬТЕ ПЛАН ПОБЕДЫ

Теперь, когда ваш коллега зол, пора предложить ему надежду. Надежда исходит из массовой силы и выигрышного плана. Так вы превращаете свою проблему в проблему для человека, принимающего решения.

• Большинство хочет вернуться к старому графику. Супервайзер не слушал, но что, если 25 из нас подпишут эту петицию, и мы все вместе придём в его кабинет, чтобы вручить её?
• Как думаешь, что он сделает? Сможет ли он и дальше нас игнорировать?
• Что скажет его начальник?

Этот шаг будет сложнее, если сегодняшняя петиция не затрагивает проблему, которая сильно волнует этого человека. Вам будет легче организовывать, если вы выбираете проблемы, которые широко и глубоко ощущаются — мы поговорим об этом в Уроке 4.

Но что вы можете сказать, так это то, что сила в численности — наш единственный способ получить право голоса по любому вопросу. Например:

• Если мы победим в этом вопросе, думаешь, руководство чему-то научится? Будет ли легче действовать по следующему вопросу?
• Это первый шаг. Мы все должны начать поддерживать друг друга. Как иначе мы наберём достаточно силы, чтобы решить проблему нехватки персонала, о которой ты говоришь?

5. ПОЛУЧИТЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО

Попросите коллегу стать частью решения, предприняв конкретное действие.

• Подпишешь эту петицию и пойдёшь с нами вручать её в четверг?

Если человек боится, признайте, что у его страхов есть реальные причины. Но всё же, дела не улучшатся, если он не включится. Ваша задача — не убедить его, что он неправ в своих страхах, а в том, что ему нужно действовать несмотря на них.

• График когда-нибудь исправят, если мы не предпримем действий? Ты готова позволить этой проблеме продолжаться?

Помочь ему пройти через это будет намного легче, когда вы приглашаете его действовать на основе того, что он уже сказал, — а не продвигаете действие, которое вы пытаетесь «продать».

6. ПРИВЕЙТЕ ИММУНИТЕТ И ПОДТВЕРДИТЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВО

Теперь ваш коллега взял обязательство — но знает ли он, на что подписывается? Спросите, как, по его мнению, руководство отреагирует на действие.

• Как думаешь, что скажет супервайзер, когда мы придём в его кабинет?

Если есть вероятный риск, о котором он не подумал, предупредите его.

• А что, если он разозлится и пригрозит выписать всем выговор? А что, если он предложит встретиться с одним-двумя из нас, но не со всей группой?

Обсудите возможные исходы. Затем спросите, можете ли вы всё ещё рассчитывать на его участие.

• Что-то из этого меняет твоё решение?

Эта часть может звучать так, будто вы подрываете свою организацию. Вы проделали всю эту работу, чтобы помочь коллеге решиться действовать, а теперь пытаетесь отговорить его? Но, как прививка от вируса, идея в том, чтобы помочь ему выработать иммунитет к атакам руководства — дав ему небольшую дозу до того, как он столкнётся с настоящим.

Так, когда руководство отреагирует, он не будет застигнут врасплох. Более того, ваше верное предсказание повысит ваш авторитет.

7. СОСТАВЬТЕ ПЛАН ПОСЛЕДУЮЩИХ ДЕЙСТВИЙ

Как выразился организатор Фред Росс: «90% организации — это последующая работа».

Договоритесь о следующем шаге и о том, когда вы снова свяжетесь. Может быть, он встретит вас в четверг, чтобы вручить петицию, или попросит двух коллег подписать. Или, может быть, вы просто пообещаете сообщить в пятницу, как прошла встреча.

Помните, вы не просто пытаетесь провернуть одно это действие. Вы также пытаетесь постепенно приблизить людей к центру и построить постоянную сеть коммуникации. Вы пытаетесь сделать так, чтобы отстаивать свои права организованным способом стало нормальной и естественной частью рабочей жизни.

• Можешь попросить ее подписать? Отлично! Я вернусь в конце смены узнать, как прошло, хорошо?

Гнев, Надежда, Срочность, Ты (ЗНСТ). Разработка Разговора

Аббревиатура «ГНСТ» — удобное сокращение для того, что нужно, чтобы побудить человека к действию: Гнев, Надежда, Срочность и Ты.

• 1. Начало: Представьтесь и задайте вопрос, чтобы заставить собеседника говорить о проблеме на работе. Как вы начнёте разговор?
• 2. Гнев: «Есть несправедливость. Мы должны это исправить». Опирайтесь на праведный гнев из-за несправедливости и создайте решимость что-то с этим сделать. Какие вопросы вы зададите, чтобы узнать, как эта проблема влияет на этого человека?
• 3. Надежда: «Перемены возможны. Мы можем это исправить. Вот наш план». Вдохновите надеждой, передавая чёткий, убедительный, стоящий план, и делясь, почему вы чувствуете надежду. Какие шаги нам нужно предпринять вместе?
• 4. Срочность: «Сейчас самое время. Мы не можем больше ждать. Что произойдёт, если вы не будете действовать?
• 5. Ты: «Ты можешь изменить ситуацию. Твоё участие важно» Почему поддержка этого человека критически важна? Какое конкретное действие вы просите его предпринять?

Упражнение: Напишите свой собственный организационный разговор

• Проблема:
• Действие:
• Коллега:

• 1. Выясните проблемы. Задавайте вопросы, чтобы узнать, что волнует вашего коллегу. Задавайте открытые вопросы, то есть такие вопросы, на которые можно ответить не «да» и «нет», а развернуто.
• 2. Агитируйте. Реагируйте на то, что он вам говорит, и задавайте уточняющие вопросы. Помогите другому человеку почувствовать, что ему позволено злиться.
• 3. Назначьте виновного. Заставьте его говорить о том, кто несёт ответственность за проблему.
• 4. Составьте план победы. Как вы могли бы использовать свою численную силу, чтобы превратить вашу проблему в проблему для человека, принимающего решения?
• 5. Получите обязательство. Попросите участника стать частью решения, предприняв конкретное действие.
• 6. Привейте иммунитет и подтвердите обязательство. Знает ли ваш коллега, на что подписывается? Помогите ему выработать иммунитет к атакам руководства.
• 7. Составьте план последующих действий. Договоритесь о следующем шаге и о том, когда вы снова свяжетесь.

Упражнение: Попрактикуйте организационный разговор

Сначала это может казаться неловким — побуждать коллег злиться и предлагать им встретиться лицом к лицу со своими страхами. Но, как и всё остальное, с практикой становится легче.

Если вы читаете это на семинаре или в группе, разбейтесь на пары и отработайте разговор. По очереди играйте роль организатора. Если вы читаете это самостоятельно, попросите опытного организатора быть вашим партнёром или привлеките друга или члена семьи, чтобы попробовать.

Спросите о реальной работе другого человека, какой бы она ни была. Представьте, что вы тоже там работаете, но пока мало что знаете — может быть, вы новичок. Попросите его дать вам правдоподобную обстановку для разговора, например, комнату для обедов. Попросите его отвечать на ваши вопросы как можно честнее, как будто это по-настоящему.

ПОМНИТЕ ШАГИ

Начните с проблем. Задайте как можно больше вопросов, чтобы выяснить, что он любит и ненавидит в работе, что изменилось со временем, что он исправил бы, если бы у него была волшебная палочка. Не спешите.

Когда вы почувствуете, что нащупали проблему, которая волнует его больше всего, переходите к агитации и назначению виновного. Посмотрите, сможете ли вы заставить его сказать вслух, что он готов что-то сделать для решения этой проблемы, и назвать, кто несёт ответственность.

Переходите к плану победы и вдохновите его идеей численной силы. Попросите его обязаться предпринять конкретное действие. Сделайте немного прививок от угроз работодателя и насчёт рисков и попросите его подтвердить обязательство. Составьте план последующих действий — когда вы снова свяжетесь.

КАК ВСЁ ПРОШЛО?

После этого проведите разбор полетов с партнёром. Выясните, как он себя чувствовал во время разговора.

• — Правильно ли вы определили его самую приоритетную проблему?
• — О чём ещё вы могли бы спросить?
• — Какие части разговора действительно заставили его задуматься?
• — Какие части ему понравились?
• — Если он согласился на действие, почему он решил это сделать?
• — Если нет, что могло бы заставить его передумать?

Урок 3: Сделай карту своего рабочего места и его неформальных лидеров

Помогайте лидерам учиться

Вот несколько способов, которыми активисты могут помочь друг другу развиваться как лидеры:

• — Договоритесь о своих целях. Ваша главная задача — построить коллективную силу членов профсоюза. Обсудите это и придите к согласию о том, что значит построение этой силы на вашем рабочем месте и за его пределами. (Вы удивитесь, сколько лидеров не понимают ясно, что сила исходит от активных членов)
• — Следите, чтобы каждый выполнял обещанное. Когда вы берёте организационное задание, например поговорить с таким-то, доведите его до конца и дайте ясно понять, что ожидаете того же от других лидеров.
• — Объединяйтесь в команды. Поддерживайте частый контакт и помогайте друг другу решать проблемы. Лидеры с взаимодополняющими навыками могут обучать друг друга.
• — Формируйте доверительные дружеские отношения. Придавайте дополнительный вес вашим отношениям с лидерами. Ставьте их сообщения и письма в приоритет. Если их атакуют, убедитесь, что вы их прикрываете.
• — Обучайте друг друга. Передавайте друг другу статьи. Обсуждайте не только мелкие дела, но и общую картину.

Качества хорошего организатора

• — Эффективные организаторы хороши в своей работе и уважаемы теми, с кем работают.
• — Они пользуются доверием коллег. Их мнение имеет вес. Когда они дают совет, люди слушают.
• — Лучшие организаторы движимы сильным чувством справедливости и чёткими принципами.
• — Они ответственны, честны и сострадательны.
• — Они уверены в себе и даже смелы.
• — Организаторы должны быть хорошими слушателями. Они знают, что не обязательно быть самым громким, чтобы иметь наибольшее влияние.
• — Они объединяют людей, приветствуя новых коллег на работе и ища способы вовлечь каждого члена.
• — Организаторы побуждают людей к коллективному действию. Они не просто решают проблемы в одиночку — они вооружают своих коллег решать проблемы вместе.
• — Они ставят интересы группы на первое место, то есть выше своих личных забот.
• — Они не действуют как одинокие рейнджеры. Они уважают решения группы.
• — Хорошие организаторы знают свой трудовой договор (права, условия труда и так далее), но не боятся признаться, если не знают ответа.
• — Они умеют оставаться хладнокровными под давлением и справляться со стрессом и конфликтом.
• — Они готовы противостоять руководству — и могут вдохновить других тоже встать на свою защиту.

Упражнение: Почему нам нужны лидеры для организации

Представьте сценарий, где есть срочная необходимость бороться. Например, предположим, что всеми любимого лидера на вашем рабочем месте уволили, и вы организуете день наклеек, чтобы потребовать его восстановления. У вас всего 24 часа, чтобы распространить информацию всем и вручить наклейку каждому в руки.

Используйте следующие вопросы, чтобы написать план на день наклеек:

• — Общее число людей, которых вы хотите видеть с наклейкой: _____.
• — Сколько отделов или участков на вашем рабочем месте? Можете ли вы охватить их все? Кто перемещается по объекту и может добраться до других отделов?
• — Сколько смен существует? Кто может доставить наклейки работникам каждой смены?
• — Где лучше всего застать людей до начала работы? Где все входы, которыми пользуются работники?
• — Есть ли группы работников, которые не говорят на вашем языке? Кто может до них добраться?
• — Можете ли вы вручить наклейку каждому в одиночку или с вашей текущей группой старост?

Если нет, то вот почему нам нужно нанести на карту и схему наше рабочее место, а затем завербовать достаточно лидеров, чтобы охватить каждого работника!

Упражнение: Выявление лидеров

Ситуация:

Вы профсоюзный староста в отеле, где работаете, и пытаетесь возродить комитет на рабочем месте. Раньше в комитете было 10 членов, но он давно не собирался.

Вы работаете в банкетном отделе и мало кого знаете из хозяйственной службы. Вы хотели бы завербовать нескольких лидеров из хозяйственной службы в комитет.

Инструкции:

Прочитайте профили контактов, которые вы устанавливаете, и информацию, которой они с вами делятся. У вас есть 10 минут, чтобы определить, кого вы хотите завербовать в качестве лидера. Придите к консенсусу в группе о том, кто лучшие кандидаты для вербовки. Оцените трёх лучших кандидатов (1 = лучший).

• 1. ______
• 2. ______
• 3. ______
• Кто худший возможный выбор для построения профсоюза? ______

Организация — это выбор!

Контакт 1

Бренда Хэммонд

Сколько работает в отеле: 9 лет

Проблемы: Она поскользнулась на полу и повредила спину, а компания обманула её с выплатой за травму.

Возможные ответы Бренды: Я не знаю, на кого люди равняются. Не на меня. Никому нет дела до моих чувств. Я просто организую душевые и дни рождения.

Конечно, у меня есть список номеров всех. Я не против поделиться с тобой.

Я просто жду, когда появится работа получше, и тогда уйду. Я не могу позволить себе выглядеть так, будто создаю проблемы.

Тебе стоит поговорить с Фрэнсис Пауэрс. Она настоящий лидер, хотя у неё есть некоторые бредовые идеи.

Салли Ривера — настоящий боец, но иногда она борется только за себя. Салли — одна из молодых работниц. Она любит тусоваться. Я очень уважаю Полу Харрис.

Контакт 2

Салли Ривера

Сколько работает в отеле: 4 года

Проблемы: Слишком быстрый темп работы в хозяйственной службе, и у работников нет голоса.

Возможные ответы Салли Я сказала начальнице, что слишком сильно выматываюсь к концу дня, а она просто пожала плечами. Скажу тебе одно: я сыта по горло. Я не боюсь высказываться и не отступлю.

Нам нужна сила, и нам нужно уважение. Пора кому-то нас выслушать. Я говорила с некоторыми коллегами, и они согласны.

Я в основном общаюсь с молодыми работниками. Как их зовут? Дай мне вернуться к тебе. Я хочу сначала проверить с ними, нормально ли это.

Тебе стоит поговорить с Иви Уинтерс. Она здесь давно. Я могу сказать ей встретить тебя в Starbucks после работы.

Осторожнее с Брендой Хэммонд. Люди её любят, и она хороший работник, но я думаю, у руководства есть на неё планы.

Контакт 3

Иви Уинтерс

Сколько работает в отеле: 12 лет

Проблемы: Слишком большая нагрузка.

Возможные ответы Иви: Мне обещали должность супервайзера. Я не буду ввязываться, пока не узнаю, получу ли я повышение.

Я ничего не буду говорить и ничего не буду делать до тех пор. Если должность достанется кому-то из их любимчиков, я буду в ярости.

Бренда Хэммонд — отличный работник, но немного застенчива. Пауэрс — классная женщина. Немного чокнутая, но люди за ней идут.

Молодые женщины, кажется, держатся вместе. Они много тусуются, и Салли Ривера их заводила.

Все уважают Полу Харрис. Она была сотрудником года в прошлом году. Тебе стоит увидеть Хелен Роквелл. Она говорит то, что думает.

Контакт 4

Фрэнсис Пауэрс

Сколько работает в отеле: 8 лет

Проблемы: Темп работы

Возможные ответы Фрэнсис: Мы здесь просто жертвы. Менеджеров волнует только выполнить максимум работы с минимумом работников.

Некоторым из этих молодых тоже всё равно. Их волнует только веселье. Половину времени я даже не понимаю, о чём они говорят. Синди Томас — единственная молодая, которая мне нравится. Она настоящая искра.

Я действительно не люблю Полу Харрис, но я её уважаю. Роквелл — горлопанка, как и Мэри Смит.

Не утруждай себя разговорами с молодыми работниками. Они ничего не воспринимают серьёзно.

Бренда Хэммонд и Иви Уинтерс были бы хорошими лидерами. Бренду обманули, когда она поскользнулась и повредила спину. Они заставили её приходить на работу под обезболивающими!

Контакт 5

Синди Томас

Сколько работает в в отеле: 3 месяца

Проблемы: Неуважение со стороны менеджеров.

Возможные ответы Синди: Нам нужно встряхнуть всё. Нам нужна остановка работы или какое-то действие. Мне плевать, что думает моя начальница. Нам нужно преподать им урок.

Только дай мне знать, и я поговорю с людьми о том, чтобы уйти. Мне плевать, если меня уволят. Я искала работу, когда нашла эту.

С кем бы я поговорила? Ну, я не знаю их имён, я знаю только лица. Я мало с ними общаюсь. Они все кучка роботов.

Но есть одна женщина по имени Бренда. Она была очень добра ко мне, когда я только начала. Она заставила меня почувствовать себя как дома.

Другие имена коллег, которые хотят действовать? Тебе не нужны имена. Тебе просто нужно объявить действие. Я буду там, и все остальные тоже.

Упражнение: Нанесите на карту своё рабочее место

Вам понадобится:

• — Плотная бумага (большой рулон)
• — Цветные маркеры
• — Клейкие точки

Начните с физического пространства. Сначала используйте перекидной блокнот на стойке или большой лист бумаги и чёрный маркер, чтобы очертить территорию или здание, показав входы, выходы и окна. Обозначьте офисы, производственные линии, складские зоны, погрузочно-разгрузочные доки, столовые и туалеты.

Добавьте детали, такие как станки, столы и кулеры с водой. Если здание большое, сделайте карты разных зон. Убедитесь, что карта достаточно большая, чтобы ясно показать информацию.

Добавьте движение. Нарисуйте поток работы или производства и/или пути, по которым разные люди регулярно перемещаются по пространству, разными цветами.

Есть ли места, где поток работы склонен застревать? Это могут быть важные точки давления. Кто там работает?

Есть ли места, где люди собираются, например комната отдыха или пресловутый кулер с водой? Это могут быть хорошие места для разговоров-охвата или групповых сборов.

Добавьте всех людей. Клейкие точки хорошо подходят для обозначения работников. Вы можете использовать разные цвета для обозначения супервайзеров, профсоюзных активистов, работников различных должностей или смен. Отметьте точки инициалами или именами.

МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ДОСТАТЬ СПИСОК?

Лучше всего работать со списком всех сотрудников на вашем рабочем месте или в отделе (что бы вы ни наносили на карту). Иначе удивительно легко забыть людей, особенно тех, с кем вы близко не работаете, частично занятых или тех, у кого уникальные должности.

Может быть, вы можете получить этот список в своём профсоюзном офисе, особенно если вы староста. Если нет, есть ли на работе список, который вы можете незаметно скопировать или сфотографировать? Начальник может распространять экстренный телефонный список или вывешивать график. Будьте находчивы.

Упражнение: Нанесите на карту своё рабочее место. Часть 2.

Отметьте группы. Определите людей, которые образуют каждую рабочую группу и каждую социальную группу, используя разный цвет или символ для каждой группы.

• — Кто работает вместе?
• — Кто ходит в курилку?
• — Кто вместе ездит на работу?
• — Кто говорит по-испански?

По мере выявления групп обсуждайте их.

• — Как эта группа относится к руководству?
• — Какие самые большие проблемы затрагивают эту группу?

Держите свои наблюдения уважительными и фактическими, не сплетничайте. Идея в том, чтобы найти инсайты, которые помогут вам организоваться с этими коллегами, а не повторять стереотипы или претензии к ним.

Отметьте лидеров. Укажите лидера каждой группы соответствующим цветом.

• — Кто главный лидер в этой группе?
• — Есть ли другие лидеры в этой группе?

Нанесите на карту сторонников профсоюза. Кто уже часть вашей организационной команды? Если формальной группы нет, выберите некоторые критерии.

• — Кто собирал подписи под последней петицией?
• — Кто помогает делать эту карту?

Также отметьте более широкий круг сторонников профсоюза.

• — Кто подписал последнюю петицию?
• — Кто является членом, платящим взносы?

Упражнение: Нанесите на карту своё рабочее место. Часть 3.

Обсудите вашу карту. Теперь у вас есть много информации о взаимодействиях на вашем рабочем месте. Это хорошее место, чтобы остановиться и спросить себя:

• — Что вы видите?

Даже когда люди хорошо знают своё рабочее место, карта поможет им увидеть его новыми глазами. Задавайте открытые вопросы.

• — Что здесь происходит?
• — Видим ли мы какие-либо закономерности?
• — Как распространяются новости?
• — Какие новые вопросы поднимает эта карта?

Истории, которые всплывут, будут о проблемах, которые беспокоят людей. Продолжайте добавлять на карту, отмечая, например, каких работников харрасит руководство и кого ждут сокращения. Если карта становится слишком переполненной, начните отслеживать информацию другим способом.

Используйте свою карту, чтобы определить зоны и лидеров, на которых нужно сосредоточиться. Делая динамику рабочего места видимой, вы выкладываете ценную информацию на стол.

• — Видите эту группу вон там, ту, с которой у нас никогда не было контакта? Кто может поговорить с кем-то в этой группе?

В следующий раз, когда пойдёте на работу, осмотритесь и сравните реальность со своей картой.

• — Мы кого-нибудь упустили?

Десять вопросов, которые нужно задать при нанесении на карту своего рабочего места

• 1. Сарафанное радио. По каким путям ходят люди? Кто может свободно ходить по всему рабочему месту? Как распространяются новости?
• 2. Узкие места. Есть ли места, где поток работы застревает? Это могут быть важные точки давления. Кто там работает?
• 3. Рабочие коллективы. Какие рабочие коллективы мы можем определить на этой карте? Учтите факторы, которые определяют, кто работает вместе на вашем рабочем месте, такие как должность, рабочая зона и смена.
• 4. Отношения. Какие рабочие коллективы контактируют друг с другом по работе? Какие группы трудно достичь?
• 5. Социальные группы. Какие социальные группы мы можем определить на этой карте? Например, кто вместе ездит на работу? Кто говорит на одном языке? Кто общается за обедом или вне работы? Кто родственники? Кто ходит в курилку?
• 6. Проблемы группы. Для каждой рабочей или социальной группы: как эта группа относится к руководству? Какие самые большие проблемы затрагивают эту группу?
• 7. Кулеры с водой. Где люди собираются? Это могут быть хорошие места для разговоров-охвата или групповых сборов.
• 8. Чуланы. Где можно поговорить так, чтобы начальник не видел?
• 9. Места тусовок. Куда люди ходят после работы?
• 10. С течением времени. Что на этой карте меняется в разное время дня и ночью, если на вашем рабочем месте есть ночная смена? А в выходные? В разные сезоны года?

Упражнение: Нарисуйте свою собственную карту

Обратитесь к раздаткам «Нанесите на карту своё рабочее место» и «Десять вопросов, которые нужно задать при нанесении на карту своего рабочего места». Нарисуйте свою собственную карту рабочего места.

Упражнение: Также составьте таблицу

После создания физической карты вашего рабочего места вы можете отслеживать основную информацию в таблице. Таблицы легко обновлять, и они помогают вам следить за прогрессом организации и видеть, где пробелы.

Ведите ее просто.

Создайте электронную таблицу, используя компьютерную программу, такую как Excel или Google Sheets. Введите одну строку для каждого работника, даже для людей, о которых у вас мало информации. Сделайте столбец для каждой части информации, которую вы хотите отслеживать, например:

• — Имя, Фамилия
• — Мобильный телефон
• — Адрес электронной почты
• — Должность
• — Рабочая зона
• — Смена
• — Дата приёма на работу
• — Уровень заработной платы
• — Язык
• — Главная проблема
• — Член профсоюза?
• — Староста?
• — Член команды по борьбе за коллективный трудовой договор?
• — Заполнил опрос по переговорам?
• — Посетил тренинг по проблеме X?
• — Посетил собрание в дату Y?
• — Подписался или завербовал нового члена?

Держите это в актуальном состоянии. Таблицы полезны настолько, насколько они точны. Распечатайте копию своей таблицы, чтобы носить её с собой. Постоянно обновляйте её и привлекайте коллег для помощи. Это может включать заполнение пробелов в контактной информации, добавление людей, отсутствующих в вашем списке, и удаление тех, кто уволился, ушёл в отпуск или кто переведен на другую работу.

Сделайте настенную таблицу. Также сделайте большую версию своей таблицы для отображения на стене, со всеми именами, сгруппированными по рабочей зоне, должности и смене. Раскрасьте её в цветовой код, чтобы показать прогресс организации, чтобы вы могли с одного взгляда увидеть, где ваш профсоюз слаб, а где силён. Например, выделите всех, кто обязался посетить митинг, подписал петицию или носил значок. Поставьте точку рядом с именем каждого старосты, активиста или члена команды по какой-либо кампании.

ОБРАЗЕЦ ТАБЛИЦЫ

ШАБЛОН ТАБЛИЦЫ

Подпишите эти столбцы сами — действиями или другой информацией, которую хотите отслеживать.

Урок 4. Выбор проблемы

Хорошая проблема на работе для организации

— Ощущается широко. Насколько распространена проблема? Сколько работников сталкиваются с этой ситуацией? Многие должны чувствовать, что это реальная проблема, и соглашаться с решением, которое вы предлагаете.

— Ощущается глубоко. Эта проблема настолько волнует людей, что они реально готовы что-то делать? Недостаточно, чтобы многие соглашались, если никто по-настоящему не кипит от возмущения.

— Победа возможна. Трудно знать наверняка, выиграете ли вы, но вполне возможно иметь хорошее представление о том, можете ли выиграть. Ваша группа должна соотносить своё требование с той силой, которая у вас уже есть.

Чтобы победить, вам нужно сделать так, чтобы человеку, принимающему решения, было труднее продолжать говорить «нет», чем сказать «да». Чем больше давления вы можете оказать, тем более возможным становится победа по все более и более сложным проблемам.

— Усиливает профсоюз и растит лидеров. Подумайте, как эта борьба поспособствует вашим способностям для будущих битв. Привлечёт ли эта проблема новых лидеров или группы, которые были до того мало вовлечены? Укрепит ли она солидарность между группами? Даст ли она вам шанс попробовать действие на шаг смелее того, что вы делали раньше? Создаст ли это решение базу для следующих побед?

Каждая битва должна строиться на предыдущей. Часто бывает, что мы не выигрываем желаемую конкретную выгоду, но выходим после битвы умнее и лучше организованными — что, благодаря этому в следующий раз у нас будет больше шансов одержать победу.

Почему жалоб недостаточно

Жалоба — важный инструмент профсоюза. Однако жалобы могут исправить лишь крошечную долю несправедливостей, которые происходят на любом рабочем месте. Вот почему:

Далеко не все проблемы можно решить через официальную жалобу.

Большинство потенциальных жалоб никогда не будут рассмотрены, например потому что:

• — Работник всё ещё на испытательном сроке.
• — Работник уже сталкивается с дискриминацией.
• — Работник боится, что его отметят как смутьяна.
• — Работник не осознаёт, что его проблема — нарушение трудового договора.
• — Работник не знает, как связаться с профсоюзом или подать жалобу.
• — У профсоюзного старосты нет времени прочёсывать рабочее место в поисках каждой возможной жалобы — или подавать их все.

Когда мы всё же подаём жалобу и выигрываем:

• — Процесс занимает месяцы.
• — Вовлечено лишь несколько работников — это обычно не коллективная деятельность.
• — Это не строит коллективную силу.
• — Даже работники с похожими проблемами никогда не узнают о решении.
• — Большинство людей так и остаются злиться и переживать из-за проблем, которые никто не решил.

Действие работает лучше. Когда мы используем коллективное действия на рабочем месте для поддержки жалобы (или вообще обходим систему жалоб):

• — Участвует больше работников.
• — Больше людей видят, что их проблемы решены — особенно проблемы, затрагивающие многих.
• — Больше людей развивают навыки и уверенность, чтобы противостоять проблемам на работе.
• — Люди начинают считать нормой, что они участвуют в защите трудового договора и друг друга.
• — Сила профсоюза растёт.

Упражнение: Оцените проблему для организации

Вы начали обдумывать возможные проблемы для организации на вашем рабочем месте? Выберите одну и ответьте на эти вопросы, чтобы продумать её организационный потенциал.

1. В чём проблема?

2. Каково наше предлагаемое решение?

3. Ощущается ли эта проблема широко?

•    — Сколько людей технически затронуты проблемой?
•    — Сколько людей чувствуют, что она затрагивает их?

4. Ощущается ли она глубоко?

•    — Насколько людям небезразлична эта проблема?
•    — Что они готовы сделать по этому поводу?

5. Возможно ли победа?

•    — Кто человек, принимающий решения на производстве, который мог бы сказать «да» нашему решению?
•    — Чего будет стоить этому человеку сказать «да»? Учитывайте не только бюджет, но и личную или политическую заинтересованность человека, принимающего решения, в этом вопросе.

6. Сколько давления нам придётся оказать, чтобы преодолеть сопротивление этого человека?

Урок 5: Кампания с нарастающей эскалацией

Гора кампании

Упражнение: Шаблон планирования кампании

Мощные способы действовать

Менеджеры любят рутину. Им нравится знать, что-то, что было вчера, будет и сегодня, и что никто особо не задумывается об этом. Вы можете заставить их нервничать, просто сделав что-то по-другому — даже что-то обычное, что не показалось бы угрозой человеку, не облечённому властью. Когда им приходится постоянно гадать, откуда придёт следующий удар, верх берёте вы.

— Нарушьте поток работы, цепочку командования или контроль работодателя над работниками. Нарушение привлекает внимание и часто даёт результат.

Примеры: забастовка, итальянка (работа по всем правилам), остановка линии, бойкот сверхурочных.

— Измените и улучшите. Некоторые вещи мы можем изменить, просто делая их по-другому.

Примеры: замедлиться, вместе взять перерыв подольше, переорганизовать рабочий процесс, договориться о новой практике.

— Возьмите контроль. Когда начальник отдаёт приказ, он запускает цепочку событий. Когда мы действуем коллективно, мы запускаем цепочку событий в другом направлении.

Примеры: коллективный поход к начальнику, провести собрание на работе, всем надеть профсоюзные футболки в один день, митинг снаружи перед работой, а затем всем вместе войти в здание.

Повышайте градус: термометр действий

Не вытаскивайте сразу тяжёлую артиллерию. Начните с лёгкого действия и привлеките много людей. Если это не сработало, постепенно увеличивайте интенсивность действий, но следите, чтобы не оставить людей позади, эскалируя борьбу слишком быстро.

Один из способов наглядно представить эскалацию тактик — расположить их на термометре, где каждое действие «горячее» предыдущего. Например, вот шаги, которые группа учителей из Нью-Хэвена предприняла, чтобы решить проблему плесени в своей школе, начиная с нижней отметки термометра:

Упражнение: Составьте план игры

Как только вы определили хорошую проблему для организации, вам нужен план действий.

ТРИ ОСНОВЫ ПЛАНА

• 1. Чего именно вы хотите? Удивительно, как далеко люди могут зайти в кампании, так и не определив, какого решения они добиваются и возможно ли его добиться.
• 2. У кого есть власть исправить проблему? Недостаточно сказать «руководство». Выясните, какой именно человек в руководстве может сказать «да» на ваше решение.
• 3. Какие тактики могут сработать? Направьте свои действия на то, чтобы наращивать давление на выявленного вами человека, принимающего решения. Подумайте, сколько давления потребуется для победы и в чём ваше преимущество.

Чек-лист: Выберите подходящие тактики

Ваша кампания с нарастающей эскалацией состоит из множества тактик. Тактика может быть мягкой, как опрос, или воинственной, как замедление работы. Она может быть традиционной, как пикет, или это может быть творческая акция, которую только что придумал член профсоюза. Когда ваша группа взвешивает, какую тактику попробовать следующей, вот некоторые критерии для рассмотрения:

• — Связано ли действие с вашей проблемой?
• — Увеличит ли оно давление на человека, принимающего решения?
• — Простое ли оно?
• — Заметное ли оно?
• — Момент выбран удачно, чтобы произвести нужный эффект?
• — Новое и необычное — или проверенное и надёжное?
• — Достаточно ли людей готовы это сделать?
• — Как отреагируют другие?
• — Объединит ли оно людей?
• — Как отреагирует руководство?
• — Может ли оно дать обратный эффект?
• — Нарушает ли оно закон или трудовой договор?
• — Если да, готовы ли вы к последствиям?
• — Будет ли это весело?

Упражнение: Расположите эти тактики на термометре

Вот набор тактик, которые работники использовали и полюбили. Выберите проблему на вашем рабочем месте и представьте, что планируете эскалирующую кампанию. Нарисуйте пустой термометр и впишите тактики, которые вы могли бы использовать, начиная с нижних, самых мягких.

Что «горячее», а что «холоднее» — зависит от конкретного рабочего места. Некоторые тактики подходят только для одного места. Можете ли вы придумать действия, которых нет в этом списке? Также поместите их на свой термометр.

• Забросать начальника звонками и письмами
• Развесить плакаты
• Надеть футболки или кепки с лозунгом или карикатурой в определённый день
• Навестить начальника небольшой группой
• Носить значки или наклейки
• Забастовка
• Распространять листовки
• Подать групповую жалобу с подписями
• Провести информационный пикет
• Митинг на парковке и одновременный вход в здание
• Собрать подписи под петицией
• Создать страницу кампании в социальных сетях
• Написать и спеть песню о начальнике
• Завалить руководство твитами и комментариями в социальных сетях
• Пригласить гигантскую надувную крысу посидеть у рабочего места
• Провести опрос
• Встретиться с внешними сторонниками; добиться, чтобы они тоже действовали
• Навестить начальника большой группой
• Всем вместе взять перерыв одновременно
• Разболтать всё прессе
• Публично призвать начальника к ответу перед другими работниками
• Всем «заболеть» в один день
• Работа по правилам
• Сделать карманные карточки с информацией о правах работников
• Разыграть сценку или другую творческую акцию на пикете, собрании акционеров или в общественном месте
• Митинг у штаб-квартиры компании или другой цели
• Всем вместе прекратить работать сверхурочно

Опрос по картированию жилого района

• Имя: ______
• Дата: ______
• Предприятие: ______
• Смена: ______

Члены профсоюза часто являются величайшим ресурсом для связи профсоюза с союзниками в территориальном сообществе. Мы не просто работники — мы также члены сообщества, родители, верующие и члены многих видов организаций. Составляя карту нашей богатой сети связей, мы можем начать строить более широкое движение.

1. Вы или ваша семья посещаете какую-либо религиозную организацию?

• Название религиозной организации:
• Адрес:
• Имя пастора/имама/раввина/другого:

2. В каких группах или клубах участвуете вы или член вашей семьи? (Будьте конкретны)

• Религиозная группа:
• Профессиональная ассоциация:
• Родительский комитет:
• Соседская группа:
• Спортивная лига или команда:
• Иммигрантская ассоциация:
• Детский спортивный клуб:
• Совет:
• Гражданская организация:
• Братство/сестринство:
• Другое:

3. Вы или члены вашей семьи волонтёрите где-либо, что вы ещё не перечислили?

4. Кто из членов вашей семьи живёт в этом районе? Чем они занимаются? Какие у них есть связи с профсоюзом?

5. Знаете ли вы кого-нибудь в своём районе, у кого есть имя, вес или связи? Судьи, журналисты, избранные должностные лица и так далее?

• Мобильный телефон работника:
• Email работника:
• Заполнил:

Убедитесь, что каждая задача выполнена

Даже тактика, которая звучит просто, например заставить всех надеть наклейки в один день, требует планирования и доведения до конца.

Вашей группе нужно будет определить все необходимые задачи, назначить их конкретным людям с крайними сроками и проследить, чтобы люди их выполнили. Простой способ думать об этом: «Кто сделает что и к какому сроку?».

Чтобы ничего не было забыто, составьте такую таблицу для каждой тактики, которая является частью вашей кампании. Запишите все шаги, необходимые для этой тактики, и назначьте одного или нескольких человек на каждую задачу.

ТАКТИКА: ДЕНЬ НАКЛЕЕК

Урок 6: Ожидайте неожиданного

Реагировать или не реагировать?

Если руководство выпускает «информационный листок», полный лжи, как вам ответить? Может возникнуть соблазн подробно опровергнуть каждый пункт, но стоит остановиться и подумать, прежде чем лезть в эту кроличью нору.

КОГДА ЛУЧШЕ НЕ РЕАГИРОВАТЬ:

Не отвечайте на сообщение начальника только потому, что:

• — Оно выводит из себя.
• — Это ложь.

Почему не нужно реагировать?

• — Руководство пытается отвлечь и запутать.
• — Если вас смогли отвлечь от проблемы на ложные выпады, они продолжат, поставляя новую ложь так быстро, как вы будете её опровергать.
• — Когда вы в обороне, вы — на данный момент — проигрываете.

Что делать вместо этого:

• Не отвечайте на их выпады письменно — этим вы только покажете, что это заслуживает внимания. Коллеги смотрят на вас: если вы реагируете, значит, это важно. А вам нужно, чтобы все думали о вашей проблеме, а не об их нападках.

КОГДА РЕАГИРОВАТЬ:

Отвечайте если:

• — Сообщение руководства находит отклик — люди, которые вам небезразличны, говорят о нём.
• — Из-за этого люди закрываются и не слышат вас.

Почему?

• По сути, вы должны отвечать, когда это необходимо. Если руководство успешно меняет тему — мешая людям услышать вашу повестку или участвовать в ваших профсоюзных действиях — возможно, вам нужно ответить на то, что они говорят, в ваших листовках и разговорах, чтобы вернуть коллег на правильный путь.

Что делать:

• Цель — потушить пожар и вернуть фокус на ваши проблемы. Помните, ваша кампания не будет выиграна дуэлью листовок, а будет выиграна разговорами один на один через сеть коммуникации, которую вы строили. У руководства достаточно денег и персонала, чтобы перелистовковать вас, но именно вы — доверенные лидеры на рабочем месте.

Ответы на трудные вопросы

На бумаге и лично держите фокус на своей повестке. Когда коллеги прибегают к вам на взводе из-за того, что им наплело начальство, отвечайте по схеме: «Подтверди, Ответь, Перенаправь».

Подтверди:

Дайте им знать, что вы слушаете, понимаете, и их чувства обоснованны. Ваши коллеги могут быть напуганы или расстроены тем, что услышали. Не злитесь на них. Виновато руководство, а не они.

• — Я слышу тебя, я тоже не хочу терять деньги!

Ответь:

Дайте правдивый, краткий ответ на вопрос. Не уклоняйтесь. Если в сообщении руководства есть зерно правды, скажите об этом сразу.

• — Да, это правда, что во время забастовки нам не будут платить. Забастовка — серьёзное решение, требующее голосования большинства, — так что мы делаем это только если большинство решит, что оно того стоит.

Если вы не знаете ответа, не гадайте. Скажите, что узнаете и вернётесь с ответом. Обязательно доведите это до конца, чтобы сохранить доверие.

Перенаправь:

Но как только вы ответили на вопрос, не увязайте в слишком долгом обсуждении его. Вместо этого держите наготове вопрос, который возвращает разговор к вашей повестке и указывает на то, почему руководство пытается отвлечь людей от нее.

• Если они вдруг так обеспокоены нашими кошельками, почему они не увеличивали зарплату целых два года?

Напомните коллегам о проблемах, которые вдохновили их организоваться в первую очередь. Спросите, изменилось ли их отношение к этому. Направьте разговор обратно к плану победы и следующим шагам.

Упражнение: Отработайте ответы на трудные вопросы

1. Выберите сообщение, которое руководство использовало или могло бы использовать, чтобы подорвать вашу кампанию. Если какая-то тревога уже гуляет среди коллег — бери её. Напиши её так, как сказал бы сам коллега.

2. Теперь запишите, что вы сказали бы в ответ, используя три шага:

• Подтверди: Дайте им знать, что вы слушаете, понимаете, и их чувства обоснованны.
• Ответь: Дайте правдивый, краткий ответ на вопрос. Если в сообщении руководства есть зерно правды, скажите об этом сразу.
• Перенаправь: Держите наготове вопрос, который возвращает разговор к вашей повестке и указывает на то, почему руководство пытается отвлечь людей от него.

3. Отработайте вслух с другом.

Когда вас вызывают в кабинет

Если менеджеры начинают загонять людей по углам, как вы можете подготовить людей? Предупредите их, чего ожидать. Полезно поиграть по ролям, как может пройти разговор один на один.

Посоветуйте коллегам, что нет нужды в геройстве. Спорить с супервайзером о вашей кампании не поможет. Цель супервайзера — либо запугать вас, либо выведать информацию, например, кто лидеры.

Вот несколько хороших практик, которым следует следовать всякий раз, когда вас вызывают в кабинет:

— Заявите о своих трудовых правах. [Дальше информация относится к ситуации в США] Если у вас есть юридически признанный профсоюз в частном секторе (даже если у вас ещё нет трудового договора), вы имеете право на присутствие старосты на любой встрече, которая может привести к дисциплинарному взысканию. (Многие профсоюзы государственного сектора имеют аналогичные защиты в законах штатов или трудовых договоров.)

Так что всякий раз, когда вы начинаете чувствовать угрозу, спросите супервайзера прямо: «Приведёт ли эта встреча к дисциплинарному взысканию?» Если она скажет что-либо кроме «нет» — включая «да», «может быть», «посмотрим» или «я пока не знаю» — скажите ей, что хотите присутствия старосты, так как это ваше право.

— Записывайте, что говорит супервайзер, особенно если вы думаете, что он может нарушать ваши права. (Например, вопросы о вашей организации могут быть незаконной слежкой за профсоюзной деятельностью. Проконсультируйтесь с вашими профсоюзными должностными лицами или юристом).

Запись во время встречи может заставить супервайзера сильно нервничать, чтобы сдерживать своё поведение — или разозлить его достаточно, чтобы эскалировать. Оцените вашего конкретного супервайзера. Если не во время встречи, обязательно сделайте письменную запись сразу после.

— Отвечайте на вопросы, связанные с вашей работой, но не сообщайте лишнюю информацию, о которой вас не спрашивали.

— Проведите разбор полетов вскоре после со старостой или членом ядра группы. Это даёт старосте шанс убедиться, что с вами всё в порядке, выяснить, не были ли нарушены ваши права, ответить на новые страхи или сомнения, которые посеяло руководство, и собрать информацию о том, что задумало руководство.

Урок 7: Постоянно занимайся организацией

Упражнение: Набросайте сеть участников

Вернитесь к карте вашего рабочего места из Урока 3. Начинаете ли вы видеть, кто мог бы стать хорошим волонтёром и кто был бы их назначенными контактами? Подумайте о естественных лидерах и о людях, которых можно подтянуть с некоторым обучением. Подумайте, как охватить все рабочие группы и социальные группы.

Составьте первый черновик сети «участник-участнику» для вашего отдела или рабочего места. Это, конечно, только черновик. Вам нужно будет проделать медленную работу по получению согласия волонтёров, и тогда у них будут свои собственные представления о том, с кем они хотят поддерживать связь.

ШАБЛОН ТЕЛЕФОННОГО ДЕРЕВА

• Рабочий объект: _______
• Имя ведущего организатора:_______
• Мобильный телефон: _______ Email: _______

Организатор здания (от кого идут ветви телефонного дерева).

• Имя: _______
• Мобильный телефон: _______
• Домашний Email: _______

Связанные с ним участники:

• 1. Имя: _______
• Мобильный телефон: _______
• Домашний Email: _______

• 2. Имя: _______
• Мобильный телефон: _______
• Домашний Email: _______

• 3. Имя: _______
• Мобильный телефон: _______
• Домашний Email: _______

И так далее…

Что может листовка

За годы цеховые информационные бюллетени и листовки были отличными инструментами организации. Сегодня многие организаторы используют для той же цели списки рассылок по почте и группы в социальных сетях.

Но помните: используете вы бумагу или пиксели — это инструмент для организации, а не сама организация. Просто оставить стопку листовок на столе в комнате отдыха или опубликовать ссылку в социальных сетях далеко вас не продвинет. Даже лучшая статья, мем, обновление статуса или бюллетень полезны в основном как повод начать реальные разговоры с коллегами.

Вот несколько вещей, для которых можно использовать листовку:

• — Создать повод для разговора. «Эй, ты видел это? Что думаешь?»
• — Привлечь внимание к вашей проблеме. Особенно когда один коллега видит, как другой читает вашу листовку, это может заставить людей поговорить об этом.
• — Создать сеть распространения. Идея в том, чтобы информация текла по этой сети во все стороны, а не только сверху вниз из «Листовочного центра».

Зачем делать информационный бюллетень?

Если вы хотите продолжать организацию за пределами одной кампании, подумайте о запуске цехового бюллетеня, который выходит по регулярному графику, например ежемесячно. Даже в мире, где доминируют соцсети, печатный бюллетень может быть:

• — Поводом для разговора. «Эй, ты видел это? Что думаешь?»
• — Видимым выражением силы профсоюза на рабочем месте. Люди видят, что они не одиноки в сомнениях насчёт власти руководства. Один работник поворачивается к другому и говорит: «Эй, глянь-ка на это!»
• — Инструментом давления на руководство. Начальники не любят, когда их действия выносят на свет. Это видно по тому, как они бурно реагируют на печатное слово.
• — Форумом для информации и дискуссии. Бюллетень может ругать руководство, информировать работников о том, что происходит в других отделах и во внешнем мире, и предлагать критику и предложения профсоюзу.
• — Голосом оппозиционной группы. В местном отделении, которое управляется очень плохо, бюллетень рядовых членов может быть одним из немногих способов, которыми члены узнают, что происходит.
• — Привлекательным проектом, к которому можно присоединиться. Бюллетень создаёт задачи для людей с разными навыками — сбор новостей, написание, редактирование, рисование карикатур, фотографирование, дизайн, вёрстка, распространение и сбор средств.
• — Лицом вашего организационного комитета. Чем больше людей вовлечено, тем сильнее ваша репутация и база поддержки. Анонимные бюллетени имеют меньше доверия. Некоторые группы, вместо подписи под каждой статьёй, печатают список имён всех вовлеченных, чтобы показать, что бюллетень — коллективный продукт.

Портрет хорошо организованного рабочего места

Профсоюз виден членам и руководству каждый день.

• — Визиты лицом к лицу. Старосты или профсоюзные волонтёры регулярно обходят рабочее место. У них есть отношения со всеми членами, а не только с избранными лидерами.
• — Полный охват. На каждой смене, в каждом отделе есть староста или профсоюзный волонтёр. Список записан, регулярно обновляется и широко доступен.
• — Живые собрания. Собрания участников регулярны и хорошо посещаемы.
• — Новые сотрудники вступают. Представитель профсоюза присутствует на каждом вводном инструктаже для новых сотрудников.
• — Слово распространяется. Есть регулярная коммуникация через бюллетени, листовки, актуальные доски объявлений и сеть «участник-участнику».

Мы защищаем свои стандарты и обеспечиваем соблюдение трудовых договоров.

• — Действие — это норма. Члены мобилизуются и используют коллективные действия для решения повседневных проблем. Жалобы — не наша главная линия защиты.
• — Мы знаем свои права. Контракты [имеется ввиду коллективный договор] широко доступны и оперативно распространяются как в электронном, так и в печатном виде.
• — Старосты делают это. Старосты обучены и уполномочены решать вопросы на самом низком уровне, включая подачу жалоб.
• — Начальник знает это. Менеджеры не действуют в одностороннем порядке или оскорбительно, потому что знают, что получат отпор.

Члены владеют профсоюзом.

• — Уверенность. Члены чувствуют, что их профсоюз силён и может решать проблемы.
• — Лёгкий доступ. Через старост члены имеют немедленный доступ к ресурсам для решения своих проблем, без необходимости разыскивать профсоюзного представителя.
• — Участие. Члены участвуют в общепрофсоюзных программах и кампаниях.
• — Гордость. Члены рады, что принадлежат профсоюзу. Социальные мероприятия хорошо посещаемы.

Упражнение: Проверьте своё рабочее место

Просмотрите список «Портрет хорошо организованного рабочего места» и оцените текущее состояние вашего рабочего места по каждому пункту. Используйте эту шкалу:

• A — Утверждение очень верно для вашего рабочего места.
• B — В основном верно.
• C — Отчасти верно, в некоторых областях.
• D — Едва верно или совсем не верно.

Если вы получили несколько A и B — поздравляем! Если нет — вы делаете первый шаг.

Просматривая свои ответы, определите два-три пункта как среднесрочные цели — то, что, по вашему мнению, вы можете достичь в течение следующего года и на чём хотите сосредоточиться. Запишите конкретные шаги, которые нужно предпринять для движения к этим целям.

• Цель на этот год:
• Шаги:
• Ещё одна цель на этот год:
• Шаги:

Также выберите пару пунктов как долгосрочные цели — то, что могло бы описать ваше рабочее место через несколько лет, если вы продолжите организовывать людей. Запишите промежуточные шаги, которые нужно предпринять для движения к этим целям.

• Долгосрочная цель:
• Шаги:
• Ещё одна долгосрочная цель:
• Шаги:

Урок 8: Собираем всё воедино

Пример из практики № 1: Школьный профсоюз

Учителя средней школы Келвин-Парк в Чикаго превратили свою школу в место, где весь персонал чувствует, что профсоюз силён, участники не боятся высказываться, а лидерство распределено между многими.

«Профсоюз очень заметен, — сказал давний староста Джерри Скиннер. — У нас есть история, о которой все знают». Эта история включает 100-процентное участие в забастовке 2012 года и множество конфронтаций со сложными директорами.

Новый персонал узнаёт о профсоюзе сразу, потому что члены превратили свою столовую в профсоюзный зал. Там доступны свежие профсоюзные бюллетени и экземпляры Labor Notes. Газетные статьи о деятельности профсоюза в Келвин-Парке увеличили и повесили как плакаты для украшения стен, вместе с сувенирами с забастовки.

У членов также есть список рассылки, координируемый старостами (называемыми делегатами), по которому все члены получают и могут отвечать на организационные обновления.

БОЛЬШЕ ЛЮДЕЙ, РЕШАЮЩИХ ПРОБЛЕМЫ

В последние годы старосты придерживаются политики «один раз и всё». «Как только твой трёхлетний срок как ведущего делегата истекает, ты уходишь, — сказал Скиннер. — Это приводит новых людей на роль старосты».

«Вместо поиска "готового" человека на должность, — сказал Скиннер, — мы обнаруживаем, что люди вырастают под задачу. Люди находят у себя способности и навыки, о которых не знали».

Отчасти это потому, что они получают много наставничества. Бывшие старосты продолжают вносить вклад, и сегодня учителя так же часто обращаются за помощью к бывшим старостам, как и к нынешним.

Лидеры в Келвин-Парке проводят опросы, чтобы выявить самые насущные проблемы, и эффективно используют петиции. Столкнувшись с враждебным директором в 2010 году, более 90% учителей с бессрочным трудовым договором подписали петицию, которая пошла через её голову к её начальнику.

На последовавшей встрече с представителем начальника 65 учителей были готовы описать конкретные проблемы, включая все способы, которыми директор подводила учеников. Два старосты «не смогли бы сделать это сами», — сказал Скиннер.

«Мы не смогли бы опровергнуть его аргументы. Нам нужны были там учителя специального образования. Нам нужны были там учителя естественных наук. Все учителя давали свою точную индивидуальную экспертизу. Когда чиновник пытался утверждать, что школа адекватно финансируется в одной области обучения, учитель грамотности говорил: "Нет, это другой бюджет"» [имеется ввиду, что чиновник перепутал разные бюджеты на разные задачи, и на предмет «грамматика» бюджета как раз не хватает].

«Это был переломный момент для нашей школы, — сказал Скиннер, — в котором опыт и экспертиза всего персонала, а не только пары лидеров, были продемонстрированы начальству и друг другу».

В итоге в Келвин-Парке появился новый директор. Но перед тем как её взяли на работу, начальник спросил мнение учителя-лидера: мол, нормально ли она ладит с коллективом?

С РОДИТЕЛЯМИ И УЧЕНИКАМИ

Члены профсоюза укрепляют своё присутствие на рабочем месте, объединяясь с родителями и учениками. В каждой государственной школе Чикаго есть Местный школьный совет (LSC) (состоящий из родителей, учеников, членов сообщества, учителей и директора), который собирается ежемесячно для надзора за работой школы.

Активные члены профсоюза баллотировались и выиграли места в LSC. Другие члены часто приходят на заседания, чтобы держать LSC в курсе своих взглядов, жалоб, опросов и петиций.

В результате LSC стал гораздо смелее в требованиях большего количества ресурсов и более безопасной школы. В 2010 году 150 учеников даже устроили дневную забастовку (ушли из школы), требуя больше учителей. В том же году два родителя и их дети пошли на заседание школьного совета, чтобы выступить против лишения директором финансирования внеклассных программ. Они вернули деньги.

Поддерживая свою школу хорошо организованной и бдительной, в последние годы учителя:

• — Вернули 300.000 долларов, которые директор пытался вернуть в бюджет государства.
• — Восстановили полное финансирование спортивных программ.
• — Восстановили право учителей делать столько фотокопий, сколько им нужно.
• — Вернули на работу опытного декана по дисциплине.
• — Спасли рабочие места двух учителей физкультуры и одного учителя искусства.
• — Заставили директора пересмотреть оценки нескольких опытных и активных учителей, которых целенаправленно занижали в рейтингах.

«Администрация проигнорирует вас, если сможет, — сказал Скиннер, — но если вы последовательно показываете, что не боитесь противостоять директору или его начальнику, вы можете чего-то добиться. Мы создали культуру, где это норма».

Вопросы для обсуждения примера № 1

Как учителя средней школы Келвин-Парк используют секреты успешных организаторов?

Урок 1: Корректировка настроя

• Что делают активисты в Келвин-Парке, чтобы предотвратить страх, безнадёжность, разобщение и путаницу — и сделать «организационные отношение» нормой?
• Какие шаги они предпринимают, чтобы вовлечь как можно больше людей, гарантируя, что организатор на рабочем месте не действует как одинокий рейнджер?

Урок 2: Разговоры один на один

• Где профсоюз создаёт возможности для разговоров один на один?

Урок 3: Карта рабочего места и его лидеров

• Когда оказалось особенно важным иметь на борту разные категории работников?
• Как лидеры организуют профсоюз демократически, помогая растить больше активистов?

Урок 4: Выбор проблемы

• Какие проблемы, широко и глубоко ощущаемые, учителя взяли за основу организации?
• Какие основополагающие ценности были на кону?
• Какие проблемы вдохновили союзников вне рабочего коллектива включиться?

Урок 5: Кампания с нарастающей эскалацией

• Какие тактики использовали учителя? Куда бы вы поместили их на термометре?
• Какие слабые места в системе они нашли? Как они превратили их в силу?

Урок 6: Ожидайте неожиданного

• Сталкиваясь с директором-агрессором, как учителя снизили риск репрессий?

Урок 7: Постоянно занимайся организацией

• Какие структуры создали учителя, чтобы поддерживать свою организацию?

Пример из практики № 2: Травма одного — травма всех

Начальники часто нападают на тех, кто кажется слабым или уязвимым. Грегг Шотуэлл рассказывает, как члены профсоюза на заводе автозапчастей в Куперсвилле, Мичиган, защитили одного из своих.

«В нашем отделе была женщина с СДВГ, — говорит Грегг. — Ей было трудно осваивать новые задачи. Она часто опаздывала. Она была занозой в боку руководства».

Супервайзер хотела, чтобы эта работница — назовём её Рози — освоила новый станок. Когда у Рози возникли трудности, супервайзер отстранила её с должности и перевела на другую, что только ухудшило ситуацию. Она следила за Рози с постоянными вопросами и критикой.

«Супервайзер цеплялась к Рози, потому что она была менее способна защитить себя, — говорит Грегг. — Это было жестоко».

Рози не была самой популярной работницей; она часто действовала другим на нервы. Но все видели, что с ней обращаются несправедливо. Работники прозвали этого супервайзера «Терминатором».

За несколько недель до Рождества начальник обвинил Рози в производстве бракованных деталей — и уволил её. Супервайзер сказала Грегг запустить станок Рози, но он выключил его и отказался. «Этот станок производит брак, — сказал он Терминатору. — Я не собираюсь тоже получить увольнение».

Когда она настаивала, Грегг сказал ей: «Ладно. Я буду производить брак по прямому приказу, но вызови моего комитетчика [профсоюзного старосту], потому что мне нужно задокументировать, что ты приказала мне запустить станок, производящий брак».

И действительно, станок производил брак. «Я об этом позаботился».

ВЫ ХОТИТЕ КАЧЕСТВА?

Затем Грэгг и его коллеги нашли способ использовать программу контроля качества компании. «У нас было что-то под названием Document 40, по которому работник может задокументировать проблему качества. Это создаёт бумажный след, а руководство боится документации. Поскольку проблему качества нельзя было решить без участия производственных работников, наладчиков и квалифицированных специалистов, контроль был у нас».

Проблема качества была заразной; вскоре другие работники стали сталкиваться с проблемами на своих станках. Наладчики, обычно довольно умелые в регулировке и мелком ремонте, казались озадаченными, поэтому вызывали квалифицированных специалистов.

«Мы объяснили специалистам, что происходит. Ничего не чинилось, — говорит Грегг. — Производство крайне замедлилось».

В ОТПУСКЕ

Однако коллеги Рози не были удовлетворены. «Следующее, что мы сделали, — говорит Грегг, — это собрали деньги для Рози. Мы хотели, чтобы руководство знало: она не уволена, она в отпуске. Ей будут платить так или иначе».

Они потребовали встречи со старшим мастером, который сказал, что встретится с одним-двумя участниками профсоюза. Вместо этого все работники заполнили конференц-зал, превзойдя числом четырёх руководителей. Производство в отделе остановилось.

Работники по очереди рассказывали о случаях домогательств, свидетелями которых они были, и о хронических проблемах качества, которые руководство игнорировало: «Увольнение Рози ничего не меняет». «Это не решает проблему плохого качества». «Она козёл отпущения, а не решение».

«Мы дали им понять, что мы дойдем с этим Doc 40 [свидетельством о плохом качестве] до самого верха корпорации», — говорит Грегг.

РАССЛЕДОВАНИЕ ПО ГРАЖДАНСКИМ ПРАВАМ

Затем люди из отдела пошли на профсоюзное собрание. Профсоюзные представители неохотно защищали Рози, но её коллеги потребовали расследования по гражданским правам на предмет домогательств.

Так что один за другим председатель по гражданским правам уводил каждого работника, инженера и супервайзера отдела с рабочего места в отдельную комнату для интервью.

«Мы, работники, говорили, говорили и говорили. Мы поглощали время как попкорн, — говорит Грегг. — Производство страдало, цех гудел от возбуждения, а руководство становилось всё более тревожным.

В дополнение к замедлению члены профсоюза отказались от сверхурочных. Приближалось рождественское закрытие, компании нужны были детали, а работники говорили: «Нет, если вы можете позволить себе уволить кого-то, значит, детали вам не так уж нужны». Многие, кто обычно любил сверхурочные перед Рождеством, пошли на жертву.

Работники собрали деньги на красно-чёрные футболки. Спереди было написано «Остановите домогательства», а сзади — «Травма одного — травма всех».

«Одной из причин, почему это солидарное действие было настолько успешным, было то, что включилась женщина, которую хорошо любят и уважают, Кэти Телье, — говорит Грегг. — У неё был авторитет. Женщины, я часто замечаю, храбры в таких ситуациях. Они действительно понимают, что такое домогательства. Кэти помогла сплотить войска, и мужчин, и женщин».

ПОБЕДА

Под всем этим давлением руководство уступило. Компания урегулировала жалобу и вернула Рози на работу. «Супервайзеру пришлось пойти в "школу обаяния"», — сказал Грегг, что признало проблему и смутило Терминатора.

«В день, когда Рози вернулась на работу, она была единственной на всех трёх сменах, кто не носил футболку «Остановите домогательства». Руководство увидело твёрдое доказательство, что мы не потерпим домогательств и дискриминации».

«Я чувствовал настоящую гордость за участие в этой акции. Многие люди, которые обычно молчаливы, не активны и не склонны конфликтова, вышли вперёд. Как подстрекатель, моя роль была лёгкой. Мне нужно было только апеллировать к доброте в сердцах людей».

«При наличии времени и терпеливого инструктора Рози действительно освоила работу, с которой её изначально отстранили. А руководство усвоило ценный урок: работники правят, когда работают по правилам» (намек на использованный метод итальянки).

Вопросы для обсуждения примера № 2

Как работники завода автозапчастей в Куперсвилле использовали секреты успешных организаторов?

Урок 1: Корректировка настроя

• Помните фундаментальный вопрос: власть. Какая власть была у руководства?
• Какая власть была у авто рабочих?

Урок 2: Разговоры один на один

• Когда и почему разговоры один на один были особенно необходимы в этой кампании?

Урок 3: Карта рабочего места и его лидеров

• Как помогло привлечение естественных лидеров и разных категорий работников?

Урок 4: Выбор проблемы

• Какая широко и глубоко ощущаемая проблема вдохновила работников присоединиться к этой кампании?
• Какие основополагающие ценности были на кону?
• Что заставило работников думать, что они смогут навязать своё требование?

Урок 5: Кампания с нарастающей эскалацией

• Какие тактики использовали работники? Куда бы вы поместили их на термометре?
• Какие слабые места в системе нашли работники? Как они их использовали?
• Как работники оказали давление на своих профсоюзных чиновников?

Урок 6: Ожидайте неожиданного

• С какими потенциальными препятствиями столкнулись работники? Как они их преодолели?
• По каким признакам было видно, что руководство начинает реагировать? Как понять, что давление работает?

Урок 7: Постоянно занимайся организацией

• Что сделали рабочие, чтобы в следующий раз быть лучше подготовленными? Какие уроки и структуры они создали на будущее?
• Что вы думаете о принципе защиты непопулярного коллеги?

Основы организации

ГОВОРИТЕ ОДИН НА ОДИН

Слушайте, что говорят ваши коллеги. Делитесь своими идеями. Не просто сплетничайте или жалуйтесь — помогите создать фокус на проблемах, которые можно решить.

ПООЩРЯЙТЕ УВЕРЕННОСТЬ

Вы и ваши коллеги можете чувствовать страх или безнадёжность. Спокойное и уверенное отношение помогает. Напомните людям, что произойдёт, если они ничего не сделают. Помогите им опереться на праведное негодование вместо страха.

БРОСАЙТЕ ВЫЗОВ ВЛАСТИ

Организаторам не нужно демонизировать начальника. Нам нужно поощрять людей подвергать сомнению власть и вставать друг за друга. Выясните, как противостоять людям у власти.

НАБИРАЙТЕ ХОРОШИХ ЛИДЕРОВ

Отмечайте, кого естественно уважают, и поощряйте их брать на себя лидерство. Ищите таланты каждого человека и находите способы их использовать. Не позволяйте победителям задавать тон.

ОПРЕДЕЛЯЙТЕ ОБЩИЕ ПРОБЛЕМЫ И ОБЩИЕ НАДЕЖДЫ

Мы организуемся, чтобы объединить людей. Говорите и слушайте, пока не найдёте проблему, которая важна для многих ваших коллег. Делитесь тем, что услышали.

ОРГАНИЗУЙТЕ ДЕМОКРАТИЧЕСКИ

Включайте всех, кто затронут или может быть затронут. Выходите за пределы круга своих друзей и людей, наиболее похожих на вас. Спрашивайте мнения и вовлекайте как можно больше людей в решения. Найдите роль для каждого.

СТАВЬТЕ КОНКРЕТНЫЕ ЦЕЛИ

Цели должны быть конкретными. Чётко сформулируйте, что будет победой. Убедитесь, что большинство людей разделяют эту цель.

ЗАСТАВЬТЕ ЛЮДЕЙ ДВИГАТЬСЯ

Даже простая коллективная деятельность лучше, чем просто разговоры. Действие порождает приверженность. Пустите петицию. Носите значки. Разрабатывайте планы, включающие маленькие шаги. Каждый шаг должен медленно увеличивать заметность и силу группы.

ДЕРЖИТЕСЬ ВМЕСТЕ

Пока действие коллективное, вы не оставляете отдельных людей уязвимыми. Разрабатывайте план деятельности, которая объединит людей. Пошлите группу поговорить с начальником. Напишите письмо, которое все подпишут.

БЕЗ КОРОТКИХ ПУТЕЙ

Сопротивляйтесь искушению сделать всё самому или разослать email и считать коллег проинформированными. Даже если сначала это кажется неэффективным, вовлечение большего числа людей — единственный способ поддерживать дело в долгосрочной перспективе.

ПОВЫШАЙТЕ ГРАДУС

Начните с маленьких действий, которые, вероятно, удадутся. Когда у людей появляется уверенность, они сами готовы на большее — на более крупные и рискованные действия.

ОЦЕНИВАЙТЕ ПО ХОДУ

Продолжайте говорить один на один и в группах. Оценивайте, правильны ли и ясны ли ещё ваши цели. Оценивайте, нужны ли новые планы.

ОРГАНИЗАЦИЯ — ЭТО ВСЁ

Вашей организации не нужно быть слишком формальной, но она должна делать работу. Если у вас есть телефонное дерево, вы уже на пути. Организуйте также социальные встречи.

ГЛАЗА НА ПРИЗ

Отойдите назад, посмотрите на общую картину и не позволяйте неудачам надолго вас обескураживать. Помните, что вы часть гораздо большего движения. Передайте факел следующему поколению.

Упражнение: Отслеживайте свои победы

Подумайте о примере, когда вы использовали коллективное действие для решения проблемы на вашем рабочем месте.

Проблема: Какова была проблема, которая волновала ваших коллег?

Действие (я): Какое (ие) действие (я) вы предприняли? Кто был вовлечён?

Результат: Что произошло? Была ли проблема решена?