В издательстве «Элементарные формы» вышел перевод книги Люси Сачмен «Реконфигурации отношений человек — машина». Для лучшего понимания контекста книги и интеллектуального пути Люси предлагается перевод интервью, взятого у Люси Клаусом Отто Шармером. Беседа с Люси состоялась 13 августа 1999 года в Xerox PARC в рамках проекта интервью с 25 выдающимися мыслителями современности в области управления знаниями и лидерства. Проект спонсировали компания «Маккинзи энд Ко» и Общество изучения организационного обучения (бывший Центр изучения организационного обучения MIT).

Клаус Отто Шармер: Люси Сачмен, каковы основные вопросы, над которыми вы работаете, и какие события вашей жизни повлияли на формирование ваших исследовательских интересов?

Люси Сачмен: Я выросла в Итаке, штат Нью-Йорк; мои родители и отчим — из Корнелла. В университете я изучала антропологию, но даже не думала, что продолжу этим заниматься и стану антропологом. Меня больше интересовало то, что происходило вокруг символического интеракционизма и этнометодологии. Меня заинтересовали возражения против традиционной социологии, которые основывались на идее, что социальная структура — не данность, она постоянно и активно создается и воспроизводится. Для меня это звучало очень привлекательно, потому что меня интересовали изменения, и казалось, что, если что-то постоянно производится, то это можно производить по-другому. Поэтому для меня как будто открылось пространство некой непредсказуемости в отношении того, как все работает, что мне казалось очень обнадеживающим. Я поступила в Беркли в 1968 году, и, как и всех студентов в Беркли в то время, меня довольно сильно волновали главные институты в США и то, что мне представлялось проблематичным в них. Так что эта линия социального теоретизирования была очень привлекательной.

Я также очень интересовалась коренными американцами, как и многие студенты-антропологи. Я была просто очарована их замечательными способами организации и отношениями с миром. Но это была ужасная история, и я решила, что последнее, что нужно коренным американцам, — это еще один изучающий их антрополог. Я подумала, что мне лучше изучить институты, которые ближе к моему положению в жизни и оказывают огромное влияние на коренных американцев, например Бюро по делам индейцев. Как раз в это время в Беркли получила распространение идея «изучения верхушки» (study up), как ее называли в антропологии.

КОШ: Что такое «изучение верхушки»?

ЛС: Антропология традиционно занималась неиндустриальными культурами или культурами, которыми главные западные общества хотели управлять и в которых они хотели доминировать, и это переносилось в полевые исследования. Даже в американской антропологии основное внимание всегда уделялось коренным американцам, а ближе к нашему времени — различным меньшинствам в США, а не рядовым американцам из среднего класса, различным элитным институтам, влиятельным организациям. В 1970-х годах в антропологии получил распространение лозунг: «У нас здесь столько же культуры, сколько и везде». Мы обязаны обратить антропологический взгляд на самих себя и начать понимать себя как подлинных участников и со-творцов мира, а не просто как наблюдателей.

КОШ: Это очень интересно, потому что имеет параллели в современных корпоративных практиках. При управлении знаниями мы ведь пытаемся понимать людей, непосредственно работающих с клиентами, как и чужие культуры, с точки зрения руководства.

ЛС: Да, и на самом деле меня это беспокоит, потому что я думаю, что есть некоторые очень сильные параллели, а также уроки, которые можно извлечь из истории антропологии. Антропология стала чрезвычайно рефлексивной и критичной по отношению к своей исторической роли поставщика услуг для колониальных администраций. Администраторы осознают, что для управления колониями им нужно больше знать о том, что там происходит, и отправляют антропологов изучить и доложить. Я думаю, что есть модель корпоративной антропологии, которая может быть очень похожей, если мы не будем осознавать это и проявлять осторожность.

За последние 25–30 лет понимание позиции антрополога значительно расширилось — насколько она политическая и насколько важно знать и понимать все разнообразные связи и разнообразные интересы, связанные с этим, и поступать ответственно. Поэтому не обязательно прекращать работать в развивающихся странах, но антропологи теперь позиционируют себя совсем по-другому. Они стремятся найти у коренных народов организации, которые работают на изменения, и пытаются включиться, внести свой вклад в эти организации, а не приходить извне и выдавать какие-то решения. Теперь гораздо больше ориентируются на то, что там уже происходит, и на то, что ваша обязанность — узнать об этом, а затем понять, можно ли каким-то образом внести свой вклад.

Я думаю, в организациях есть очень сильные параллели. Проведя некоторое время в различных организациях я пришла к выводу, что изменения всегда происходят в тех местах, где непосредственно контактируют с клиентами. Не все, не повально, но всегда есть участники, которые задумываются о том, что они делают, имеет ли это смысл и как можно поступать по-другому. Часто эти люди из низшего руководящего звена. Возможно, они становятся руководителями низшего уровня, потому что ориентированы на поддержание процесса. Но они остаются там, потому что хотят быть поближе к действию. В некотором смысле, эти люди занимают идеальную позицию, чтобы быть осведомленными агентами перемен. Это люди, которые действительно знают работу и могут охватить ее целиком, задуматься о том, как она делается. Я не хочу их превозносить, везде есть хорошие и плохие люди, но я думаю, что это очень важная позиция. Так что то, как антропологи пересмотрели свое отношение к предмету своих исследований, может быть очень поучительным для организационных исследований и развития технологий или для любой ситуации, когда люди, находящиеся в одном месте, заинтересованы в операциях или действиях людей, находящихся в каком-то другом месте.

КОШ: Очень интересно. Но, прежде чем мы отвлеклись на эту тему, я перебил вас. Мы были в конце 1960-х. Между прочим, я заметил, что у довольно многих моих собеседников период становления прошел здесь, в районе Залива. Например, Нонака начинал в Беркли. Питер Сенге был здесь, в Стэнфорде. Брайан Артур также приехал сюда около 1968 года. Так что в 1968-м здесь была куча людей.

ЛС: Здесь много всего происходило, это точно. Да, я говорила о двух направлениях. Первое — альтернативный способ теоретизирования о социальном мире, второе — антропологическая инициатива по изучению верхушки. Я соединила их в своей полевой работе, когда решила вернуться в аспирантуру по антропологии. Я хотела в диссертации исследовать крупную корпорацию, потому что для меня и для многих людей с моим бэкграундом в Беркли в то время корпорации были черными ящиками. Это были просто монолитные, недифференцированные, проблемные институты. Мне хотелось понять, на что в действительности похожа повседневная жизнь внутри корпорации для людей на разных должностях и каким образом на самом деле достигался тот эффект, который всех нас так беспокоил. Как корпорации превратились в крупные влиятельные институты?

Фактически идея состояла в том, чтобы попытаться понять масштаб и власть как то, что активно и постоянно создается и воспроизводится в повседневной деятельности людей, которые составляют эти институты.

Зная об этом моем интересе, один из моих профессоров указал мне на другого антрополога, Элеонору Винн, которая тогда работала в PARC. Когда я связалась с ней, она собирала интервью для одного проекта и одновременно пыталась закончить диссертацию и занималась множеством других дел. Она наняла меня в качестве исследовательского ассистента, я транскрибировала интервью, а затем написала с ней статью об этом. Так я познакомилась с людьми в PARC и осталась здесь на лето стажером, думая в то время, что я продолжу заниматься своей диссертацией, посвятив ее повседневной жизни в Xerox.

Когда я оказалась в PARC, меня сразу сильно увлекло множество тем, о которых я раньше не думала, но которые вызвали у меня большой интерес. Я попала в группу по изучению офисов, где компьютерщики создавали офисные информационные системы. Для этого они моделировали офисные процедуры. Было очевидно, что они уверены, что процедурная офисная работа легко поддается автоматизации, потому что компьютеры функционируют благодаря процедурным программным инструкциям. Меня это чрезвычайно заинтриговало, и, конечно, мои исследования человеческого взаимодействия и этнометодология подсказывали, что процедурная офисная работа, скорее всего, совсем не похожа на компьютерные программы.

И тогда я подумала, что для своей диссертации пойду и попробую найти самую рутинную процессуальную форму офисной работы, какую только смогу, и рассмотрю, в чем она похожа и непохожа на программу и в какой мере предположения, существовавшие в то время на ее счет и лежавшие в основе проектирования этих систем, были действительно обоснованы.

Я провела пилотажное исследование в бухгалтерии PARC. Я сидела с людьми, пока они обрабатывали отчеты о расходах и счета к оплате, фиксировала взаимодействия в офисе и придумывала, как их анализировать. Это было начало всей моей последующей линии аргументации по поводу связей между процедурами, инструкциями, планами — любыми видами схематических и предписывающих репрезентаций того, как все должно делаться, — и реальной работой их выполнения. Мой аргумент состоял в том, что люди не следуют процедуре большую часть времени, лишь иногда отклоняясь от нее; чтобы следовать процедуре, нужно постоянно творчески мыслить и импровизировать. Например, поступавшие в бухгалтерии предписания по поводу того, как обрабатывать отчеты о расходах, были совсем не похожи на короткий набор инструкций о том, как обрабатывать отчеты о расходах. Они были больше похожи на описание того, как документ должен выглядеть в конце. Или как создать документ для данной командировки, или покупки, или чего угодно. Они были ориентированы на то, что в бухгалтерию могут прийти аудиторы и открыть любой случайный картотечный ящик, извлечь папку и проверить ее содержимое. Они работали над созданием документов, которые, если их прочитает осведомленный человек, можно было бы прочесть как запись того, что было сделано в соответствии с процедурой. Это был гораздо более договорной процесс, требующий больших знаний.

В некотором смысле, люди, работающие в бухгалтерии, проходят своеобразное обучение у непосредственного начальника, который все еще, двадцать лет спустя, там работает. Он разбирается в этой игре от и до, и знает, как оставаться в рамках легитимной служебной командировки, но таким образом, чтобы делать это гибко, творчески и отвечая потребностям реальных командировочных. Он — лучшая разновидность бюрократа, и до тех пор, пока вы уважительно к нему относитесь, вы можете позвонить ему и сказать: «Я пытаюсь сделать то-то. Можно ли это сделать в рамках существующей политики?» И он отнесется к вопросу очень креативно. Он скажет вам: «Нет, знаете, это за рамками» или «Да, мы можем это сделать, если вы поступите следующим образом».

Именно такая работа с процедурами меня очень заинтересовала. Я начала думать об этих процедурах как об артефактах. В руководствах по процедурам обсуждалось, что законно, а что нет. Все они были артефактами, которые создавались в процессе работы, а затем использовались в качестве ресурсов для ее выполнения. Но они создавались и использовались очень активно. Их нужно было постоянно соотносить с реальным случаем — набором обстоятельств, которые были более или менее необычными или знакомыми. Очевидно, то, что делают люди, очень разнообразно, и некоторые из их действий легко вписываются в такого рода рамки, а некоторые выбиваются из них. Но в каждом случае ведется активная работа по поддержанию обоснованных связей между политикой и конкретным случаем, и в этом суть данной работы.

Все это подразумевает совершенно иной тип компьютерного артефакта. Если вы разрабатываете компьютерные технологии для этой работы, вам нужен совершенно иной тип системы, не основанной на представлении об этой работе как полностью рутинизированной и без проблем переводимой в некоторую форму автоматизированной обработки информации. Об этом много говорили в рамках начинавшихся в то время дискуссий по поводу систем, основанных на знаниях, хотя в то время это называлось иначе. В то время люди, занимавшиеся автоматизацией офисов, говорили: «Знаете, мы добились огромных успехов в области автоматизации, это несомненно. Были получены прорывные результаты в области обработки информации о заработной плате и во многих важных областях. Но мы приближаемся к моменту, когда нам придется изменить свой подход, если мы собираемся иметь дело с той работой, которая действительно делается. Мы не можем просто продолжать идти тем же путем. Мы должны перейти от автоматизации к разработке систем, которые будут инструментами работы для экспертов или специалистов».

Я попыталась включиться в эту дискуссию и повернуть ее, насколько возможно, в другую сторону: нам нужно беспокоиться не только о людях, которых традиционно называют работниками умственного труда, мы должны думать обо всех.

Если вы достаточно внимательно посмотрите на любую форму человеческой работы, вы обнаружите, что это смесь: некоторые виды деятельности, которые мы все считаем утомительными, можно эффективно автоматизировать, но есть и другие виды деятельности, которые требуют различного рода суждений и практического мышления.

Традиционная точка зрения состоит в том, что организации устроены иерархически и, чем ближе к вершине, тем больше объем знаний. Вроде как есть нижний уровень работы, который требует очень мало знаний, а по мере приближения к верхушке организации требуется все больше знаний. Или профессиональная работа становится все больше зависящей от знаний. Поэтому нужно думать о двух видах информационных систем: тех, которые автоматизируют рутинную работу, и тех, которые расширяют экспертность работников умственного труда.

Мы попытались поставить вопрос по-другому или с головы на ноги: любая форма работы, от самой так называемой рутинной до самой так называемой интеллектуальной, на самом деле представляет собой смесь практического, утомительного манипулирования материалами и вдумчивого, основанного на знаниях суждения. При проектировании информационных систем нужно думать, как вводить элементы автоматизации, которые будут вписываться в работу и делать полезные вещи, но затем давать людям возможность работать с этими элементами автоматизации, встроенными в системы, оставляя им свободное пространство для вынесения суждений, которое они должны выносить, чтобы действительно выполнять работу.

У нас был один проект в юридической фирме. Адвокаты — само воплощение работников умственного труда, правда? Эта фирма среди прочего занималась очень крупными групповыми исками, что требовало просмотра тысяч документов клиентов с целью выявления очень небольшого числа документов, имеющих отношение к делу. Это огромная поисковая задача, и вы должны быть уверены, что не пропустили важный документ. У них сложное разделение труда, в рамках которого юристы и временные работники по-разному кодируют эти огромные коллекции документов, создавая базу данных, в которой можно искать.

Я сравнила работу юриста и работу временного работника, показав, что работа юриста основывается на очень обыденных, практических стратегиях, а работа временного работника основывается на большом количестве знаний и рассуждений об иске. Я не утверждала, что это одинаковые виды работы, я демонстрировала, что разница между ними заключается не в том, что юрист выполняет работу, связанную со знаниями, а временный работник — работу, не связанную со знаниями, или ручную работу. Каждый из них делает и то, и другое. Это означает, что, если мы хотим понять разницу, нам нужно осмыслить ее по-другому. У меня были некоторые идеи насчет этих различий, частично связанные с очень разными отношениями адвоката и временного работника с иском, которые устанавливались в фирме. Я не хочу преуменьшать тот факт, что юрист, за которым я наблюдала, учился в юридической школе и потратил много лет, чтобы познакомиться с юридической практикой, и поэтому у него теперь иная подготовка и иное положение, чем у временного работника. Но было ощущение, что существует обширная серая зона, где временный работник, имея больше возможностей заниматься иском, на самом деле мог бы, возможно, взять на себя значительную часть работы юриста. Если вы смотрите на эту фирму, задаваясь вопросом, как можно максимизировать ее эффективность, как можно максимизировать распределение труда, так, чтобы тратить деньги наиболее разумным способом, тогда вы этого не замечаете. Среди юристов были очень сильны стереотипные представления о разнице между ними и кодировщиками документов, а также о том, какую работу должны выполнять юристы и какую работу могут выполнять кодировщики документов. Я просто попыталась немного поколебать эту границу. Я хотела указать на некоторые другие способы осмысления того, как мы позиционируем и характеризуем людей в организациях. Там много идеологического, не основанного на специфике работы людей.

КОШ: Давайте задержимся здесь на секунду и свяжем эту тему с вашим первоначальным вопросом: «Как создаются и воспроизводятся устойчивые формы социальной жизни?»

ЛС: Да. Я думаю, что тема здесь — создании различий в организациях. И, в частности, различий, основанных на приписывании различного количества знаний. Отсюда следует много чего. Люди получают очень разную компенсацию, их очень по-разному оценивают.

КОШ: В силу чего?

ЛС: В силу глубоко укоренившихся стереотипных представлений о различиях между членами организации. Меня интересует, как эти стереотипные описания поддерживаются и как от них можно отказаться. Прежде всего нужно определить области, в которых мы воспроизводим стереотипные различия, которые мы хотим оспорить. Могут быть и другие различия. Меня очень интересует, как можно бросить вызов господствующему…

КОШ: Здравому смыслу.

ЛС: Здравому смыслу, точно. Когда вы вначале сказали, что я могу свободно отклоняться от темы, я знала, что мы выйдем к этому. Я уже рассказывала раньше о своей карьере, и эти тематические вопросы и интересы всегда всплывают, а я как бы следую за ними и…

КОШ: Конечно, конечно.

ЛС: Хронологический порядок почти никогда не соблюдается. Итак, после своего исследования офисной работы я очень увлеклась идеей…

КОШ: Могу я задать один вопрос? Нам постоянно приходится делать такие отступления. Когда вы получили результаты, которые вы только что описали, у вас была какая-то сессия обратной связи? Какова была реакция?

ЛС: Давайте вернемся сначала к первому маленькому исследованию в бухгалтерии. Это был мой первый проект здесь, я была аспиранткой и очень плохо знала это место. Я думаю — и это до сих пор так, — что люди по-разному понимают, что все это значит. Некоторые были очень заинтригованы и заинтересованы. Одним из последствий было то, что группа автоматизации офисов, о которой я упоминала, всерьез отнеслась к моим аргументам, они им действительно понравились, потому что для них аргумент, что вся работа в офисе основывается на знаниях, был очень кстати. Он оправдывал необходимость репрезентации знаний, перехода от процедурных моделей офисов к моделям офисной работы, основанным на знаниях. Так что это сообщество приняло мои слова во внимание.

КОШ: А практики?

ЛС: В офисе?

КОШ: Да.

ЛС: Прежде всего, они совершенно не понимали, что меня могло заинтересовать у них. Наш опыт показывает, что первая задача для нас — убедить людей в том, что мы не являемся экспертами в области эффективности, мы не занимаемся измерением времени и движений. Существует такое мощное направление исследований труда, как оценка компетентности или того, насколько хорошо вы выполняете свою работу, как быстро вы выполняете свою работу. Поэтому в бухгалтерии мне пришлось убеждать людей, что я не оцениваю, как они выполняют свою работу. Я исходила из того, что они являются компетентными практиками, и я пыталась понять, что они на самом деле делают. Я вела записи, потому что знала, что их работа кроется в деталях. Я бы никогда не смогла увидеть или выявить их, просто наблюдая за происходящим.

Когда я начала формулировать свои аргументы, я сказала им, что пытаюсь сделать знания и суждения, с которыми связана их деятельность, более заметными для тех, кто разрабатывает технологии, которые должны в конечном итоге использоваться в той работе, которую они делали. И что я пытаюсь убедить разработчиков, что им нужно подходить к созданию этих технологий по-другому, больше ориентируясь на знания и суждения людей в офисе. Люди очень восприимчивы к этому и ценят тот факт, что вы говорите с ними о тех аспектах их работы, которые, как они знают, довольно непростые и о которых никто больше не говорит. Они все знают об этом, но больше об этом никто не знает, и когда кто-то приходит и интересуется…

КОШ: Никто это не ценит.

ЛС: Да. С тех пор у меня были очень хорошие отношения с этими людьми, и я думаю, что все дело в уважении. Больше всего людей волнует то, уважительно ли ты относишься к их работе, и если они видят, что да, тогда все в порядке.

Все знакомые мне исследователи, изучающие работу, рассказывают, что люди любят говорить о своей работе, потому что люди любят говорить о вещах, в которых они действительно разбираются.

У многих нет такой возможности. С другой стороны, я также опубликовала статью по результатам этого исследования в журнале «Труды по офисным информационным системам». И, конечно, я не думаю, что они вообще когда-либо читали эту статью или особенно интересовались бы ею. Так что мой опыт показал, что ты неизбежно переводишь то, что узнаешь, и это чревато всевозможными трудностями, ответственностью и прочим.

КОШ: Получается, что процесс исследования заключался в выстраивании отношений, а не в получении результатов.

ЛС: И в выстраивании аргументации, поскольку результатом исследования был аргумент о том, что эти люди не просто слепо следовали процедурам, они разбирались с конкретными случаями. Это была форма работы с конкретными случаями. Они работали со случаями, которые были более или менее сложными, и они должны были сделать эти случаи соответствующими политике и процедурам. Вот чем они занимались. Они никогда не стали бы описывать это подобным образом, но если бы я спросила их, все они сказали бы «да», так и есть, в этом и заключается наша работа. Они сказали бы: «О, я просто обрабатываю отчеты о расходах».

Затем я начала все больше увлекаться сообществом исследователей искусственного интеллекта (ИИ) и идеей интеллектуальных интерактивных интерфейсов, которые в то время были в центре внимания. Один из проектов здесь — а это целая сложная история, которую я могу рассказать, если хотите, но давайте, может, просто пометим ее и вернемся позже — привел к исследованию, которое стало моей диссертацией, а затем было опубликовано в виде книги «Планы и ситуативные действия». Это было исследование тех допущений о действии и коммуникации, которые существовали в то время в ИИ-сообществе и лежали в основе разработки экспертных систем и интеллектуальных интерфейсов. Я попыталась поставить под сомнение многие из этих допущений и предложить альтернативный подход. Он опирался на похожий аргумент о связи между инструкциями и реальной работой по управлению машиной.

КОШ: И в чем состоял этот аргумент?

ЛС: Я занялась проблемой понимания того, как управлять незнакомой машиной. На самом деле это было обусловлено практической проблемой, с которой обратились в PARC из головного офиса Xerox в Рочестере. Они выпустили большой фотокопировальный аппарат, и у него были огромные проблемы на рынке. Люди жаловались, что он слишком сложный, и они не могут разобраться, как им управлять. Это привело к тому, что мои коллеги решили создать экспертную систему, которая заменит разнообразные инструкции, прилагаемые к машине. Эта экспертная система будет учить людей, как пользоваться машиной, как если бы рядом с вами, пока вы пытаетесь управлять машиной, находился умный тренер. Система будет давать вам полезные советы и говорить, что делать.

В конце концов я написала диссертацию об их проекте, о допущениях, встроенных в экспертную систему, и о том, что происходит, когда люди действительно пытаются использовать машину с экспертной системой в качестве тренера, и какие устойчивые проблемы при этом возникают. В основе этого интерфейса лежала планоцентричная модель ИИ, представление о том, что при осуществлении действий люди выполняют план. Они ставят цель, а затем разрабатывают план по ее достижению и реализуют его. Экспертная система в основном пыталась предугадать цель, например, если вам нужны двусторонние копии стостраничного документа, то вот план, которому вы должны следовать. И потом она пыталась отслеживать действия людей.

КОШ: Как система навигации, да?

ЛС: Да, точно. Конечно, возникали всевозможные трудности. Я показывала, что планоцентричная модель на самом деле не схватывает то, как люди попадают из пункта А в пункт Б. Люди определенно строят планы, они ссылаются на них, планы во многих отношениях полезны. Но, как и в исследовании бухгалтерии, где я утверждала, что руководство по политике и процедурам не говорит вам буквально, как обрабатывать отчеты о расходах, план получения двусторонней копии или чего-то такого не ведет вас буквально отсюда туда. Вы обращаетесь к нему по пути, но вы должны активно соотносить его с обстоятельствами, с которыми сталкиваетесь, и именно этим занимаются люди. Экспертная система имела настолько ограниченный доступ к реальным действиям людей, что она не могла следить за их действиями, просто предполагая, что они выполняют план.

Из этой диссертации вытекало множество следствий для ИИ касательно того, как мы осмысляем связь между инструкциями и их выполнением, между действиями и коммуникацией. В то время в сфере ИИ считалось, что, когда мы понимаем друг друга, я делаю вывод о вашем плане, а затем, установив ваш план, я могу понять, что вы делаете. Я утверждала, что это не работает таким образом, что мы очень активно совместно конструируем то, куда мы движемся и понимаем ли мы друг друга. Я опиралась на множество ресурсов и очень сильно — на этнометодологию. Это базовые аргументы в этнометодологии. Тогда, и до сих пор, в этнометодологии и конверсационном анализе велась большая работа по изучению человеческого взаимодействия. Чарльз Гудвин выпустил в то время книгу под названием «Организация разговора», в которой показывалось, что люди активно со-конструируют одно предложение. Когда я говорю с вами, вы не просто получаете сигналы. Я постоянно отслеживаю, как воспринимается то, что я говорю, и модифицирую свои слова. Так что организация человеческой деятельности гораздо более динамична и контингентна, чем предполагали модели ИИ.

КОШ: Значит, вы разрушили иллюзию.

ЛС: Нет, боюсь, иллюзия была более прочной. Но я думаю, что вставила маленькую палочку в колесо. Это определенно оказало серьезное влияние. Думаю, потому что, опять же, это резонировало с внутренними дебатами, которые велись в ИИ-сообществе в то время. Мне это видится так, что было очень сильное поступательное движение, и я как бы подставила ногу, так что людям пришлось остановиться и немного задуматься о том, что они делают, и рассмотреть некоторые альтернативы. Я попыталась предоставить им некоторые альтернативы, другие способы понимания происходящего.

КОШ: Как это повлияло на работу здесь, в PARC? Было ли это принято во внимание теми…

ЛС: Это больше похоже на то, что ты вступаешь в игру и возникает резонанс с тем, что там происходит. Я говорила что-то подобное в начале интервью по поводу происходящего у коренных народов. В этом случае в ИИ-сообществе происходили серьезные события. Были такие люди, как Фил Агре и Дэвид Чапмен, которые выступали с технической критикой планоцентричной модели ИИ. Когда они услышали о том, чем я занимаюсь, им это нравилось, потому что их техническая критика строилась на совсем иных основаниях. И я тоже была очень рада услышать о том, что они делают, потому что они были способны на своего рода инсайдерскую критику, на которую я была неспособна. Между нашими аргументами была настоящая связь. И, кроме того, думаю, это, безусловно, резонировало с тем, о чем размышляли Джон Сили Браун и Джин Лэйв в то же время.

КОШ: Джин работает в PARC?

ЛС: Нет. Она недолго работала в Институте исследований обучения, который отделился от PARC. Но это было недолго в самом начале деятельности Института. Джон знал Джин по Ирвайну, а Джин и я — очень хорошие друзья. Джин критиковала когнитивную психологию без какой-либо реальной ориентации на ИИ, но там было очень много похожего. Так что в то время происходило множество вещей, которые пересекались.

Продолжение смотрите в части два по ссылке — здесь.

Перевод с английского Андрея Корбута

Источник: Claus Otto Scharmer. Interview with Lucy Suchman (https://www.presencing.org/aboutus/theory-u/leadership-interview/lucy_suchman)

CC License by the Presencing Institute — Otto Scharmer (https://www.presencing.org/resource/permission)