Donate
Psychology and Psychoanalysis

«Профессионал не должен оставаться наедине с собой». Интервью с психологом Ольгой Сориной

Reside/Sustain28/03/24 10:01590
Фото: личный архив Ольги Сориной
Фото: личный архив Ольги Сориной

Устойчивость не ограничивается вопросами окружающей среды, социального и экономического процветания. Реализация стратегий устойчивого развития, в том числе внутри художественных институций и арт-резиденций, напрямую связана с конкретными людьми, ответственными за принятие решений и воплощение их на практике. Часто их роль растворяется в общей деятельности организации, но и им, в первую очередь, важно сохранять устойчивую способность к выполнению своих обязанностей.

В этом интервью участница Reside/Sustain Адель Ким обсуждает вопросы личной устойчивости в работе арт-резиденций с психологом, специалистом по профессиональному выгоранию и основательницей психологического центра «Вдох» Ольгой Сориной. Ольга проводит консультации и супервизии для работников НКО и людей из других индустрий, руководит социально-психологическими проектами и является автором книги «Так можно: не выгореть, помогая другим» (БФ «Нужна помощь», 2023).

Адель Ким: К вопросу выгорания меня привел собственный опыт. Я бы сформулировала свои ощущения как «устала навсегда и с тех пор не могу отдохнуть». Эта усталость была связана с работой в арт-резиденции, где основные процессы, связанные с художниками, их приездом и отъездом, их благополучием и творческой деятельностью зависели от меня, что привело к отсутствию полноценных выходных, границ личного и рабочего времени, невозможности отдохнуть в отпуск и неспособности расслабляться. Я не заметила, в какой момент оказалась в удручающем состоянии, но когда мою должность сократили, я посмотрела на ситуацию со стороны и очень удивилась.

В работе резиденции приезд художника означает не только профессиональное взаимодействие, но и личное общение, а весь процесс тесно связан с заботой, от которой произошла профессия куратора. Я заметила, что многие коллеги, как и я, не разделяют рабочее и личное время, не обсуждают с руководством, где заканчиваются их обязательства, со всей самоотверженностью и мотивацией погружаются в работу и ставят себя в рискованное положение. Я хочу начать этот разговор, чтобы мое выгорание помогло не выгореть другим.

Я встретила понятие помогающих профессий и узнала, что эта сфера особенно подвержена выгоранию. Что это за профессии и как получилось, что они рискуют больше остальных?

Ольга Сорина: Действительно, помогающие профессии — это те, в которых подразумевается забота о других. Изначально это медики, социальные работники, психологи — те, кто работает с людьми в сложном состоянии здоровья, эмоциональном переживании, тяжелой жизненной ситуации. Для такого профессионала задача в том, чтобы помочь и поддержать. Расширяя список, можно говорить про всех, кто работает с людьми. Причем кто-то работает в долгом и глубоком контакте с другим человеком, и сюда точно будут относиться кураторы арт-резиденции.

Для всех этих профессий характерна нагрузка в виде эмоционального стресса. Мы, конечно, получаем ее, даже когда работаем команде, деятельность которой не связана напрямую с большим количеством взаимодействия и помощи. Но у помогающих специалистов это — суть профессиональной деятельности, и, если убрать эмоциональную нагрузку, профессия перестанет быть таковой. Именно из-за этого помогающие профессии часто подвержены риску выгорания.

Также риск обусловлен тем, что эмоциональная нагрузка все еще не считается значимым фактором стресса — ни руководителями и организацией, ни самими специалистами. Последние могут указывать в качестве стрессовых факторов высокую занятость, количество задач, невозможность отделить рабочее время от личного, а про стресс от контакта с людьми, которые бывают в сложных состояниях, говорят редко.

Предположим, что художники живут в резиденции, иногда появляются какие-то сложности, и они приносят это куратору. Как понять, может ли он решить проблему, или люди просто хотят поделиться своей болью? Если это заранее не оговорено, то специалисты исходят из личных представлений: условно, как было принято в семье, как человек живет в контакте с другими. Если его научили, что, когда человеку плохо, его надо выслушать, он будет слушать до упора, хотя не психолог и не может помочь. В профессиональной части, конечно, тоже заложена эмоциональная поддержка, но очень ограниченная: «Да, сочувствую, что мы можем сделать?» Но если специалист будет реагировать привычным образом, то возникает проблема. Личная сторона обычно не подготовлена справляться с такими нагрузками; я шучу, что к такому жизнь нас не готовила.

АК: Получается, что представители профессий, изначально связанных с эмоциональной нагрузкой, в идеале должны быть подготовлены к ней?

ОС: Я работала в основном с российскими организациями и специалистами и могу сказать, что у нас к эмоциональной нагрузке готовят только психологов. Такой подготовки нет даже для социальных работников, хотя они выполняют огромную эмоциональную работу со своими подопечными; нет ее и в структуре медицинского обучения. Сейчас появляется дополнительное образование: про контакт с пациентами, про отношения, про комплаентность, но совсем мало. Поэтому для меня очень благодатна работа с социальными работниками и врачами, которые приходят сами. Стоит изучить три теоретических кусочка про то, как выстраиваются и работают профессиональные отношения с благополучателями, пациентами — и специалисты совсем по-другому начинают себя вести и чувствовать. Приходит понимание того, как устроен процесс и как сложилась их ситуация. Дальше, конечно, начинается большая работа по выстраиванию границ.

АК: Я могу спроецировать это на свой опыт: пока не знаешь, что сталкиваешься с реальной дополнительной нагрузкой — эмоциональной, — думаешь, что проблема в тебе, это ты не доработала и недостаточно профессиональна. Мне кажется, такая установка даже поддерживается в организациях. Выгодно, когда человек работает больше, считая, что проблемы — результат его личных ошибок.

ОС: Я не считаю, что это выгодно для организаций — они теряют на этом людей. Если человек уходит, нужно обучать нового, что в долгосрочной перспективе трудно и затратно. Но я соглашусь, что пока вы не знаете про стресс, он действует на вас непредсказуемо; более того, вам недоступны и инструменты, чтобы снижать его или помогать себе его переживать. 

Взаимодействие с резидентами, вызывающее стресс, входит в функциональные обязанности сотрудника, и избежать его нельзя. Поэтому первый возможный путь — это снижать эмоциональную нагрузку за счёт организационных решений. Сюда входит выстраивание общих договорённостей по поводу границ рабочих обязанностей — к примеру, мы на связи с десяти до восьми, а по выходным куратор не отвечает, потому что ему тоже надо отдыхать. Второй путь — искать способы смягчать нагрузку, помогать себе её выдерживать. Здесь эффективна образовательная составляющая о том, как устроены отношения, и поддерживающая часть, где можно поделиться спорными кейсами — например, переживаниями по поводу резидентов. С одним человеком мне сложно, а с другим легко и приятно, поэтому мы начали дружить, а теперь он что-то от меня требует.

АК: Я понимаю, что вы сейчас привели пример из других сфер, но в резиденциях происходит точно так же.

ОС: Это вопрос профессиональных отношений в помогающей сфере. Важно понимать, что они отличаются от личных. Во-первых, они односторонние, а не двусторонние. В дружбе важна обоюдность — я тебе, ты мне. А профессиональные отношения направлены на пользу подопечного, клиента, в нашем случае — резидента. И куратор здесь для резидента.

Во-вторых, они ограничены во времени. У дружбы нет срока. Отношения «куратор-резидент» конечны, поскольку есть срок присутствия в резиденции, хотя дальше возможен какой-то иной формат поддержания связи. Начало и конец отношений — это две важные точки, и когда конец размыт, это становится сложностью для специалиста.

В-третьих, у профессиональных отношений всегда есть некоторая цель. Дружба или любовь в романтической фазе таковой не имеют. А для профессии необходимо понимать, что и для чего делается. Если на профессиональные отношения смотреть таким образом, становится проще — задачами сотрудника становятся вполне конкретные вещи: обеспечить физическую безопасность, комфорт, доступ к материалам. Разумеется, будет и общение, но оно тоже имеет некоторую цель. К примеру, даже если мы просто болтаем, это может входить в задачу установления или поддержания контакта с резидентом. 

Профессионалы должны хорошо понимать, какая у них цель и что они вносят в отношения с благополучателем, а что нет. У резидентов много потребностей: комфортно поработать, пообщаться, хорошо провести время, посмотреть город. Потребностей всегда больше, чем мы можем удовлетворить. Задача профессионала — не бросаться делать всё, что попросят; следует держать в голове, какие потребности находятся в профессиональной компетенции, а с какими специалист не может помочь, даже если очень хочет. К примеру, если вы начинаете слушать рассказы о внутренней жизни человека, то пользы ему особо не будет, поскольку вы не психолог. Конечно, произойдет слив напряжения, но за счет ваших сил. Вам от этого не становится легче и работе пользу не приносит. 

В профессиональных отношениях необходимо в первую очередь ориентироваться на пользу для клиента. Но обязательно учитывать и сохранность специалиста, чтобы не происходили ситуации, в которых клиент переносит потребности на сотрудника, потому что тот рядом и приятный человек, а сотрудник пытается все их удовлетворить, не оставляя ничего для себя. Так действительно иногда учат в семьях, мы это приносим и реализуем в рабочих отношениях. А когда людей с потребностями — двадцать или тридцать, то происходит как раз то, к чему жизнь не готовила.

Когда у специалиста сложилось чёткое понимание, зачем он здесь, далее следует понятным языком объяснить это человеку, с которым он работает: что он может дать, а что нет, и к кому за этим можно обратиться. Я отказываюсь делать чужую работу не из вредности, а потому, что и правда не смогу с этим помочь. Я смогу послушать, но это не будет пользой. А мне важно, чтобы была польза. Стоит поискать понятные слова, объяснить границы с уважением, с посылом, что мы действительно хотим помочь, но у нас есть ограничения: функциональные, временные, территориальные.

АК: Это требует критического аудита собственных способностей. Часто кажется, что если выслушаешь наболевшее, то поможешь просто по-человечески, нельзя же человека одного бросить, хотя он будет говорить три часа. Очень важно, что вы сказали, что лучше таким способом не сделаешь; может быть, ему станет полегче за твой счет, но ты действительно некомпетентен помочь в личных ситуациях. Это важный опыт проживания собственной скромности и отсутствия всемогущества.

ОС: «Чем-то же я буду полезен» — это плохая формулировка для профессионала. Чем именно? Как это соответствует целям? Какие у тебя цели? Что является пользой для резидента? Может быть, есть профессионал, который сможет направить в таких кризисах эффективнее и быстрее? Три часа собственной жизни тоже важны и не должны быть посвящены другому человеку, в это время нужно делать работу или жить свою жизнь, если это выходной.

В моем представлении об идеальной ситуации помогающих специалистов учат, что является пользой — например, кураторы в своем обучении обсуждают, как они поймут, что реально принесли пользу резиденту, по каким критериям оценивают, что выполнили свою работу хорошо. Эти критерии, кстати, могут отличаться у сообщества профессионалов и у благополучателей, поскольку у профессионалов более глубокий взгляд и профессиональное понимание пользы. У благополучателей его и не должно быть. Стало легче — и отлично!

Кроме того, специалист может опираться на организационные ресурсы — например, границы, которые выставляет институция, администрация, резиденция. Если мы отдаем это на откуп самим специалистам, у всех будут несколько разные стандарты. Хорошо, если в организации есть общая договорённость, чтобы не было ситуаций, к примеру, когда художник сначала взаимодействовал с одним куратором и можно было переписываться по ночам, а потом с другим, и с ним нельзя. Отсутствие стандарта будет фрустрировать резидента. Когда мы опираемся на разделенные всеми участниками правила и границы и понимаем, как они работают на нашу цель, то специалист будет себя чувствовать более устойчиво. Это хорошая поддержка ему, поскольку не нужно каждый раз придумывать эти правила, бороться с внутренними моральными ориентирами, а опираться на формальные установки. 

Устойчивость нарабатывается через знания — когда я понимаю, для чего делаю, и через тренировку — когда много раз сделала.

АК: Часто звучит аргумент, что психология сводит социальные проблемы к личным, в то время как причины их возникновения лежат в несовершенстве системы — в нашем случае, трудовой. Поэтому здорово, что вы говорите об ответственности организации. Но я не могу вспомнить ни одного своего руководителя резиденции в России, который сказал бы мне работать только в рабочее время. В основном отсутствие границ и переработки поощряются. От тебя ждут, что ты будешь принимать звонки и решать вопросы любой ценой в любое время. Часто сами руководители работают так же и транслируют этот стандарт сотрудникам. Что касается образования в сфере современного искусства, его, скажем так, немного, а образования, связанного с рабочими стандартами и трудовой этикой, вообще нет. И можно найти себя ситуации, когда не то, что организация тебя не поддерживает, а тебе говорят: «Не хочешь работать — не работай, мы тут все за идею, за дверью очередь из желающих занять твое место». 

По вашему опыту благотворительных организаций и НКО, меняется ли система? Или, может быть, в отсутствие поддержки со стороны руководителей есть пути совместного нетворкинга профессионалов, взаимной поддержки?

ОС: Хороших новостей не много. Периодически появляются организации, которых интересуют, например, супервизия как формат разбора практических сложностей специалистов. К тому же война нас откатила назад, бюджетов на это нет.

Конечно, можно делать встречи кураторов и обсуждать сложности взаимодействия с резидентами, но они упрутся в то, что кто-то скажет: «А от меня требуют, чтобы я работал иначе, и я буду работать». У каждого свои смыслы, деньги, ценности. Такая группа может превратиться в место, где мы друг другу жалуемся. Получить эмоциональную поддержку — это не плохо, но гораздо эффективнее работать над отношениями с резидентами и выстраиванием организационных процессов. Это не так сложно. Например, по опыту предыдущих резидентов я поняла, что именно мне нужно рассказать про свою роль, и сделаю это, когда приедут новые. Важно, чтобы коллеги разделяли эти убеждения, поскольку мы работаем в системе. Какие реалистичные цели мы можем поставить? Чтобы резиденты стали счастливы во всем на то время, пока они у нас? Будем честны, не станут. Что мы решим все их творческие сложности за это время? Нет, они много лет без нас как-то жили и еще много лет проживут. Тогда что реально мы можем сделать для них за три месяца? Эти вопросы адресуются в первую очередь руководителю. Хотя если руководитель какие-то решения делегирует сотрудникам, тогда можно в коллективе обсудить: например, у меня есть хорошая идея по выходным не отвечать на звонки и сообщения, как вам?

АК: Вы упомянули два способа смягчения стресса: образование и поддержка. Я не очень надеюсь на систему образования, а может ли быть самообразование и самоподдержка?

ОС: Когда я говорю о профессиональном стрессе и выгорании, я настаиваю, чтобы профессионал не оставался наедине с собой. Во-первых, как вы в начале сказали, человек не понимает, что попадает в сложные состояния. Из-за особенностей человеческой психики это происходит в 100% случаев. Обычно осознание приходит, когда становится совсем плохо. Причина лежит и в культурных особенностях, игнорировании телесных реакций, но этого не изменить и в детство не вернуться.

Не то чтобы я совсем против самопомощи. Но в первую очередь вам нужны другие люди, чтобы поговорить о своем состоянии. Не стоит останавливаться на самопомощи и надеяться, что разберусь со всем сам. Также развитие рефлексии дает возможность постепенно лучше замечать, когда становится хуже. Но это долгий, постепенный процесс, и лучше всегда иметь страховку в виде другого человека. 

Я за то, чтобы у вас был коллега или друг, с которым вы говорите на одном языке, прочитали книгу про выгорание и знаете, что это связано с определенного рода стрессом. И если кто-то стал задерживаться на работе и игнорирует свои хобби, это, вероятно, не потому что работы много — он начинает подгорать. Нужно прямо сейчас искать способы снизить стресс и анализировать его, чтобы лучше понимать влияющие факторы. Здорово, если  вы регулярно встречаетесь и общаетесь на эту тему с коллегой или группой — это тренировка для эмоциональной профессиональной части. Когда я делюсь сложностями, другие могут отражать мои состояния, и я лучше буду их замечать и, когда нужно, притормаживать: брать дополнительный выходной, делегировались, работать с тем стрессом, который больше всего на меня влияет.

Про образование — сложный вопрос. Собственно, я начала писать книгу, потому что меня спрашивали, что прочитать по выгоранию, а я не находила подходящей практически применимой литературы. Но, предположим, это могут быть книги для психологов по взаимодействию с клиентами. Нет литературы для кураторов по взаимодействию с резидентами, но мы можем попробовать переложить похожие процессы. Только у психолога одна задача, у куратора — другая.

АК: Я изучаю англоязычные материалы про выгорание для работников сферы искусства, и есть некоторое количество публикаций, лекций и подкастов, но я бы тоже не сказала, что это очень развитая сфера. Кстати, я встречала утверждение, что выгорание связано с высоким уровнем мотивации, а в сфере искусства мотивация тоже играет большую роль. Это далеко не самая прибыльная сфера, и финансовое благополучие вряд ли выступит основной причиной работы в искусстве. К счастью, обычно профессионалы не говорят какой-то высокой цели «служить искусству», но о принадлежности к важным процессам современности и критическому гуманитарному знанию мы, пожалуй, думаем. Существует ли связи между мотивацией и выгоранием и почему?

ОС: Для меня это тоже про цели. Служение — это абстрактная, глобальная, невыполнимая и неизмеримая цель. Если ставить перед собой такие и не конкретизировать их, не уточнять, что они означают на практике, возникнут сомнения: достаточно ли я послужил искусству сегодня? Нужно ли служить ночью и в отпуске? Останется неудовлетворение, поскольку, если я не знаю, что значит «хорошо поработать», то автоматически я недоработал — всегда есть, что сделать, всегда можно сделать что-то лучше, есть новые резиденты, сложности, вызовы. Сотрудник начинает буксовать: мотор работает на полную, а идти быстрее невозможно, потому что у человека есть определённая скорость. 

Здесь тоже очень важную роль играет организация. Предположим, человек горит идеями и хочет реализовать смысл жизни. Когда он приходит в организацию, было бы хорошо, чтобы ему сказали: «Отлично, у нас хорошо работать — это значит восемь часов, и не больше, присутствовать на работе, после этого отдохнуть, выполнять вот такие задачи. Больше не надо». То есть организация должна ставить планку, после которой пора остановиться. Если ее нет, каждый работает в меру своей испорченности и горящего сердца. И куда его сердце приведет, неизвестно.

У меня недавно был кейс: сотрудник, который проводит занятия с детьми с разными особенностями, стал очень много работать. В этом для него смысл, он брал все больше дополнительных часов, и в какой-то момент руководитель заметила, что он где-то прикрикивает на детей, а где-то хватает за руку ребёнка, у которого есть сложности с подвижностью рук. Он хочет помочь, и так у него начинает выражаться помощь. Чтобы такого не происходило, необходимо вырабатывать стандарты: что такое хорошая помощь, а как мы не помогаем. Ставить в угол, бить, кричать — это не помощь. Если ограничений нет, неизвестно, в какое состояние впадет человек: кто в бессилие, кто в агрессию. Как бы ни был ты движим своей миссией, ты не можешь в одиночку в ней существовать. Нужна регуляция.

Есть ещё такой нюанс. Если человек, который понимает важность границ, приходит в организации, которая живёт иначе, где принято работать по ночам, то он либо быстро уйдет оттуда, либо начнет жить по ее правилам. Система гораздо больше человека. Люди в ней начинают вести себя иначе, потому что правила и культура оказывают сильное влияние. И, может быть, как раз хорошее: если я любитель поработать по ночам, а в организации руководитель говорит: «Заканчивай и жду завтра в десять, не притрагивайся к компьютеру до этого времени», то я быстро научусь. Но это работает и в плохую сторону: если я знаю, что надо заканчивать в семь, а коллеги продолжают сидеть в офисе, сыпятся письма и звонки, то я либо покину систему, либо буду работать по ее законам.

АК: Кажется, что все это требует от руководства опыта и подготовки, в том числе в установке границ и формулировании целей.

ОС: Я бы добавила, что, открывая резиденцию, вы не знаете, что полезно, а что нет; базовые моменты уже описаны, а что-то предстоит выяснить на практике. Сфера благотворительности развивалась на протяжении своей истории: например, организации, помогающие детям-сиротам в детских домах, прошли путь от подарков на Новый год до разработки курсов социальной адаптации. Сначала подарки считались полезными, потом стало очевидно, что если изредка появляться, закидывать детей подарками и исчезать, то они не узнают, откуда берутся вещи, и им наносит вред постоянная смена людей. Теперь существует довольно чёткая формулировка, что детям необходимы возможности адаптироваться, учиться, жить реальной жизнью. Это классический пример, но он характерен и для других сфер помощи. 

Важные вопросы решаются коллегиально. После набора, или сезона, или резиденции вы собираетесь с коллегами и обсуждаете, что хорошо работало на ваши цели, а что нет. Посредством выводов, по принципу обратной связи можно улучшать процессы, и постепенно будет наращиваться основной костяк ценностей, целей и задач.

АК: Фидбек и обсуждение результатов необходимы в любом культурном проекте, но часто они случаются очень формально: презентация, цифры, сколько было резидентов, сколько провели событий. Качественных критериев оценки, похоже, нет. Здесь любопытно поразмышлять по поводу цели: часто целями резидентской организации выступает развитие территорий и «местного сообщества», привлечение аудитории. Кто-то формирует публичную программу за счет резиденции, другие собирают работы в коллекции. Резидент как творческая единица фигурирует в этих целях абстрактно, а сотрудник резиденции не фигурирует никогда. Хотя поддержать, обучить и сохранить человека в своем уме — это тоже важная цель.

ОС: Хотелось бы не просто сохранить в своем уме, но и развивать как специалиста. Даже если цель организации — это улучшение жизни в населенном пункте, это тоже делается людьми. Если она пополняет коллекции, то это авторы приносят туда работы. Ничего не возникает из воздуха, и мы можем делать так, чтобы у нас хотелось работать, чтобы резиденты возвращались или продолжали сотрудничать. 

АК: За каждым движением институции стоят люди.

ОС: Я еще недавно размышляла о том, что некоторые известные художники имели личностные сложности. Люди занимаются творчеством и в депрессии, и в более сложных заболеваниях большой психиатрии. А как резиденция относится к этому, берет ли таких художников, какие вообще стандарты?

АК: Это огромная тема и пока скорее табуированная, по крайней мере, среди российских резиденций. С одной стороны, люди с разными состояниями спектра и с психическими заболеваниями имеют те же права, что и все остальные и, соответственно, могут участвовать в конкурсах на общих основаниях. Но на практике оказывается, что никто толком не знает, как с ними работать. Бывает и так, что художник не предупреждает, и через два дня после приезда случается кризис. Это часто не проговорено, потому что одна сторона опасается дискриминации, а вторая сторона не подумала, что надо спросить. Но если такое происходит, то художник потом может оказаться в серой зоне, поскольку неофициально информацией все обмениваются, и мало какие организации готовы на себя брать ответственность.

ОС: И вы еще спрашиваете, почему выгорают кураторы. Это, конечно, очень крайний кейс, но предположим, что у резидента мысли о суициде, или он рассказывает про предыдущие попытки — с таким очень тяжело столкнуться. Мы должны понимать, что существует вероятность, при которой грань нормы будет пройдена. Сотрудники резиденции не должны уметь работать, например, с психозом. Но у всех должна быть инструкция, куда позвонить, если что-то случится. Это может не случиться никогда, а может произойти в любой момент, и если не будет инструкции, то в опасности будут жизни и здоровье тех, кто в резиденции. 

Когда мы работаем с людьми долгосрочно и они у нас живут, важно на таких случаях обучаться, а не замалчивать. Легко отправить резидента домой и решить, что мы больше не работаем с психическими заболеваниями. Но куда полезнее будет сделать инструкции на экстренный случай. Их не должен придумывать ночью сотрудник, который никогда с этим не сталкивался и не знает, как разговаривать с человеком в сложном состоянии. 

Все знают правила пожарной безопасности или первой медицинской помощи. Редко ли случаются пожары? Очень. Но если они случаются, а никто не знает, что делать, это закончится огромным горем. Здесь примерно так же. Вероятность один раз на миллион, но, если человек совершит суицид в резиденции, вы потом будете откачивать и художников, и кураторов, которые вряд ли смогут хорошо работать, по крайней мере, будут долго лечиться.

Это большой риск, нужно опираться на имеющийся опыт и думать, что можно сделать, чтобы было более безопасно, если что-то случится. Для этого достаточно одной-двух встреч и разработки алгоритма, распространения телефонов экстренных медицинских служб, на встречах с художниками быть внимательными. Если резидент говорит: «Я собираюсь себя убить», не воспринимать это как эпатаж, а говорить: «Слушайте, мы хотели бы, чтобы поехали сейчас в больницу», звонить в службу, передавать врачам.

Если мы не знаем алгоритма действий в быту — что ж, очень жаль. Но как профессионалы мы обязаны его знать, потому что работаем с людьми. В личных отношениях у меня нет ответственности перед человеком, а если он приезжает ко мне в резиденцию, и тем более отдаленную, я несу ответственность за то, чтобы его жизнь и здоровье были в безопасности. Если резидент меня не предупредил, что такое может быть, то часть ответственности с меня снимается. Но я все равно должен быть хотя бы минимально подготовлен. 

Если у вас есть план, это разгружает и уменьшает эмоциональный стресс. Вы собрали контакты медицинских организаций и экстренной психиатрии, и, если кто-то причиняет вред себе или угрожает другим, можно спокойно звонить в скорую помощь. Я не беру на себя всю ответственность за эту ситуацию. Я её разделяю с государственными службами, потому это вне зоны моей компетентности. И здорово, если мы понимаем, где граница нашей компетентности соприкасается с чьей-то ещё. Казалось бы, вы работаете с людьми в искусстве, но ваша деятельность может соприкасаться с работой врачей, психологов, психиатров, потому что люди периодически бывают в довольно уязвимых состояниях. Это важно знать, чтобы разделить эту ответственность и передать ее профессионалам, если необходимо. 

Чем больше вы информированы, тем лучше отработан алгоритм. Телефоны аварийной и коммунальной служб, врачей скорой и скорой психиатрической помощи легко гуглятся, а критерии для ситуаций, когда пора звонить в больницу, разработаны — ваша ответственность в том, чтобы узнать и позвонить.

АК: Завершая, хочу спросить: если вы почувствовали, что выгорели, что делать и с чего начать? 

ОС: Я бы не ставила целью распознать у себя симптомы, а больше работала с тем, какие стрессы на меня влияют и как снизить или смягчить их воздействие.

Как мы только что упомянули, стоит проговорить вашими коллегами вашей резиденции, в какие службы и в каких случаях вы звоните, чтобы у всех были телефоны — это будет хороший и значимый вклад в то, чтобы они и вы чувствовали себя увереннее. Стоит регулярно обсуждать, что было хорошо, что было плохо, что было сложно, и так далее. Если случаются экстремальные ситуации, обязательно нужно создать возможность поговорить и поделиться эмоциями, может быть, позвать психолога, который может поддержать.

Пять лет назад при подозрении на выгорание я бы предложила посмотреть у себя определенные симптомы. Сейчас для меня важно, у человека нет задачи себя диагностировать. Кроме выгорания, существуют и другие последствия чрезмерного профессионального стресса: депрессии, субдепрессивное состояние, панические атаки, тревожное или обсессивно-компульсивное расстройство. Человеку не стоит ставить себе диагноз, потому что можно решить, что случилось выгорание, а на самом деле — депрессивный эпизод, и нужно медикаментозное лечение.

Если человек начинает чувствовать себя плохо — регулярно плакать на работе, чувствовать бесконечную тревогу, просыпаться с паникой, не хотеть идти на работу более чем две недели, пребывать в тревоге, испытывать проблемы с едой и весом, страдать от регулярных заболеваний (болеть 2 недели, выйти на три дня и снова заболеть на 2 недели), соматических головных и других болей, которым нет физиологических подтверждений, если какие-то заболевания становятся хроническими, если человек чувствует себя психически плохо, то первое, что нужно сделать — это пойти к психологу или психиатру (не так принципиально, они могут перенаправить друг к другу) и рассказать свои симптомы, а врач поставит диагноз. 

Например, выгорание отличается от депрессии тем, что оно более локально. Симптоматика может быть похожа на депрессивную, но оно касается именно работы: на работу идти не хочется, а к друзьям — хочется. Не хочется выполнять рабочие задачи, а дома все более-менее в порядке. Но это тонкая грань, врачи годами учатся дифференциальной диагностике. Человек это все не должен знать. Я убеждена, что если субъективно я чувствую себя плохо или субъективно я переживаю, что перестаю справляться, надо идти и проверяться.

АК: Очень важно, что вы сказали «субъективно», потому что мы часто себе не верим.

ОС: Будем честны: психиатр спрашивает про то, что я субъективно переживаю, и опирается на это знание. Психологическая и психиатрическая диагностики основаны в том числе на субъективном. Человек, конечно, может не доверять тому, что чувствует. Здесь мало что можно сделать, но если я вижу, что коллега плачет каждый день после или во время работы, то могу ему сказать: «Так не должно быть, пожалуйста, обратись за помощью», иными словами, подтвердить, что происходящее — не норма. Если человек не спит по ночам, или должен выпить бутылку вина, чтобы заснуть вечером, потому что такая напряженная работа — это не норма. Это то, что мы можем сделать, а дальше — его выбор.

Могу добавить, что первая профилактика выгорания — это соблюдение Трудового кодекса. Он довольно хорошо устроен: там указано, что должны быть выходные; в контракте должно быть прописано, нормированный рабочий день или нет, и если ненормированный, то как; что отпуска должны быть, и в отпуска люди не работают; что за переработки вообще-то платят. И тогда вопрос, захотят ли руководители, чтобы их сотрудники работали по ночам, готовы ли оплатить этот труд в двойном размере. Это помогает приземляться, уйти от разговоров о высоком и мотивации. Давайте вернемся на землю и посмотрим на прописанные регуляции. ТК РФ не идеален и, наверное, не исчерпывает всех возможных вопросов, но часто на местах игнорируются даже базовые трудовые права. Когда их начнут соблюдать, сотрудники будут себя лучше чувствовать.

Author

Adelyss Sairon
Comment
Share

Building solidarity beyond borders. Everybody can contribute

Syg.ma is a community-run multilingual media platform and translocal archive.
Since 2014, researchers, artists, collectives, and cultural institutions have been publishing their work here

About